MODERNIZACION Y CAMBIO CULTURAL EN LA MUNICIPALIDAD DE QUILMES

Unidad Ejecutora para la Reforma del estado Municipal (U.E.P.R.E.M)

·         Carta Orgánica: No posee.

·         Superficie: 91,5 Km2.   

·         Capital / Cabecera:  Quilmes. Localidades que abarca: Quilmes, Bernal, Don Bosco, San Francisco Solano, Ezpeleta.

·         Población total(según censos): 1947: 123.132 hab.1960: 317.783 hab.

     1970: 355.265 hab.1980: 446.587 hab. 1991: 511.234 hab. 2000: (Est.): 571.775  hab.     

·         NBI 21,10 %

·         PBI a costo de factores según sector económico (1986):

o        Sector Primario:      0,20 %

o        Secundario:            49,57 %

o        Terciario:               50,23 %

·         Participación del Municipio en el PBI de la Provincia:  2.63%

·         Es un municipio de peso industrial alto, con algunos rasgos de atractividad territorial significativos: nivel alto en calificación de la fuerza de trabajo y de accesibilidad. Presenta niveles medio/alto de performance industrial y conectividad. Los indicadores de algunas restricciones a la atractividad son: la dinámica industrial y condiciones de vida. Se verifica la dominancia de PyMEs, pero también algunas grandes empresas. Las ramas predominantes son la química y la papelera y sus derivados, aunque en el Municipio también cobran importancia industrias metalmecánica y alimenticias. Según datos de la UIA, las principales especializaciones PyMI presentes en el distrito se dan en maquinaria y equipos y en productos elaborados de metales.

·         Según CNE 1994:

o        Industria: Puestos de trabajo:16.029.Locales: 1.245. Grandes: 1,70%; PyMEs: 27,90%; Micro: 70,30%. $ 1.416.088.000

o        Comercio: Puestos de trabajo: 13.016. Locales: 6.393. VBP: $278.473.000

o        Servicios: Puestos de trabajo: 15.412. Locales: 3.155. VBP: $ 368.929.000

·         Inversiones: Estimación del monto de inversiones que recibió el Municipio en el período 1995/1º semestre 1999 (en millones de $): 355,7. En los siguientes sectores:

ð     67,92 millones en el sector de Industrias manufactureras.

ð     8,6 millones en el sector de Electricidad, Gas y Agua.

ð     67 millones en el sector de Comercio por mayor, menor, rest. y hoteles.

ð     32,09 millones en el sector de Transportes, Almacenamiento y Com.

ð     180 millones en el sector de Establecimientos Financieros, Seguros y Bs. Inmuebles.

·         Presupuesto Municipal:    1996: $ 86.075.612,00

                                       1997:  $110.913.031,00

                                       1998:  $115.312.074,00

·         La cantidad total de empleados entre planta permanente y contratados, fluctuó en el último quinquenio entre 4000 y 5000 personas.

                          1995: 5.200 Empleados          

                          1999: 4.300 Empleados.

·  El principal objetivo fue iniciar un Proceso de Modernización del Estado Municipal que, en el mediano plazo, permitiera a la organización municipal ejercer un nuevo Rol y ser un agente proactivo del desarrollo socio-económico-ambiental del distrito de Quilmes. Pasar del modelo de funcionamiento actual hacia un modelo de gestión Gerencial que incorpore como objetivos centrales los reclamos que actualmente formula la sociedad, en cuanto a: transparencia en el destino de los recursos, la efectividad de los procesos y la productividad de los recursos utilizados, la participación ciudadana en la toma de decisiones y en cuanto al control de gestión.

Para la instalación de este proceso de cambio, fue necesaria la consecución de objetivos subalternos: a) Fuerte programa de capacitación del personal municipal, para su jerarquización e involucramiento en el proceso de cambio cultural. b) Incorporación de tecnología de gestión e informática c) Modernización de la estructura organizativa: trabajo interdisciplinario y descentralización; d) Desarrollo institucional: mejora de la imagen, a través de procesos de comunicación con la comunidad.

La consecución de objetivos requirió la fijación de metas anuales que permitieran ordenar los esfuerzos y los recursos disponibles:

Ø       Conformar el equipo de trabajo y desarrollo del plan estratégico para los tres años de gestión (tiempo asignado 120 días).

Ø       Lanzar un Programa de sensibilización y motivación, para formar una “masa crítica” de alrededor de 200 colaboradores, entre autoridades políticas y funcionarios jerárquicos municipales, que acompañen la gestión.

Ø       Realizar un autodiagnóstico, detectando las principales fortalezas y debilidades de la Organización. Construcción y redacción de la Visión Compartida Plazo: 6 meses

Ø       Capacitar a todo personal involucrado en el autodiagnóstico y la construcción de la Visión, fortaleciendo aquellas competencias necesarias para el desarrollo del proceso de cambio cultural, a través de reuniones, cursos y otras intervenciones activas.

Ø       Implementar acciones de mejora en al menos, cinco procesos definidos en la etapa del diagnóstico y que tengan fuerte incidencia en casi la totalidad de la estructura organizativa

La consecución de estos objetivos requirió un fuerte compromiso político de las más altas autoridades municipales, recursos financieros que posibiliten las distintas acciones y de un equipo de trabajo comprometido que sea el gerente del proceso de cambio y el planificador del mismo.

1.       Decreto N° 159 del 28 de enero de 1997 de creación de la U.E.P.R.E.M. (Unidad Ejecutora para la Reforma del Estado Municipal). Presidente: Cdor. Abel Scarabino. Organismo dependiente del Intendente Municipal.

2.       Convenio de Cooperación Mutua entre la Municipalidad de Quilmes y la Universidad Nacional de Quilmes, aprobado por Ordenanza del HCD N° 7615/96 y promulgada por Decreto N° 423/96.

3.       Creación de la Secretaría de Desarrollo Institucional y Recursos Humanos por Decreto 3/98 del 5 de enero de 1998, aprobando su estructura orgánica funcional. Secretario Cdor. Abel Scarabino

4.       Decreto N° 487 del 25 de febrero de 1998:

-Establece el pago de una bonificación por tareas de computación.

-Ante el proceso de cambio y modernización en el cual esta inmersa la municipalidad,  se amplía el alcance del decreto 8481/87 y sus modificatorios.

-Se incorpora como requisito indispensable  para el otorgamiento  de la bonificación: Asistencia y aprobación del curso" Formación para el cambio" y-Asistencia y aprobación del curso "Capacitación técnica para el manejo de herramientas informáticas."

5.  La ordenanza 8209/98, promulgada por Decreto  N° 1747, crea el Sistema de      Incentivos.

     - Decreto Reglamentario N° 2529 del 21 de septiembre de  1998, establece 

    otorgar un premio por "Reconocimiento al Personal Destacado" y aprueba el     

                 Reglamento del Sistema de Evaluación de Desempeño Individual y las planillas de    

                 evaluación.

- Decreto N° 2947 del 30 de octubre de 1998. Aplicable a todos los agentes de   

                 planta permanente y a jornalizados, no jerárquico. 

6.  Ordenanza N° 8209/98,promulgada por Decreto N° 1747, establece otorgar un estímulo económico por  "HORAS DE CAPACITACION RECIBIDA" al personal jerárquico, a los efectos de reconocer y promover la iniciativa, el interés y el esfuerzo puesto de manifiesto por aquel personal que incorpore un valor agregado, que mejore su desarrollo personal y calidad de gestión en su función, por medio de la participación en actividades de capacitación.

Actividades originales y definitivas:

·    Motivación y Conceptualización:

1.       Sensibilización frente al Cambio. Instalar la necesidad de cambiar

Creación y difusión de la “Guía de Reflexión”, redactada por el Director de la U.E.P.R.E.M., contador Abel Scarabino. Lanzamiento formal del Programa a toda la organización municipal.

2.       Proceso de diagnóstico compartido. Análisis de Fortalezas y Debilidades.

Talleres de Trabajo en Grupos de 20 funcionarios, en las que utilizando metodologías (TGN, etc), permitieron detectar aquellas áreas de debilidad que, al ser modificadas, impactasen positivamente en el funcionamiento interno y en la relación con la comunidad. Participaron de este proceso, alrededor de 400 personas.

3.       Redacción de la Visión Compartida

Funcionarios políticos y personal de carrera, aunando criterios, redactaron el documento de la “Visión del Nuevo Municipio”, que permitiera trabajar firmemente en alcanzar propósitos compartidos.

4.       Programa de comunicación de la Visión

Esta tarea, tendiente a diseminar la Visión en toda organización municipal, se realizó a través de medios gráficos (afiches, cuadros en las oficinas, dípticos y folletos)

Estos pasos son trascendentales para lograr el nivel de confianza necesario para continuar con el proceso de cambio gradual, sostenido por la participación e involucramiento de la propia gente de la organización.

 ·  Acciones para modificar la realidad:

Elección de cinco procesos claves a mejorar, a partir de la definición de las debilidades más votadas en la evaluación diagnóstica. Las intervenciones debían ayudar a lograr una transformación estructural, atravesando en forma horizontal a toda la organización. Pasar de una la estructura vertical tradicional -muy arraigada en la organización- por una más horizontal, basada en la mejora de los procesos, con interacción entre las distintas áreas y funciones que conforman el servicio a los ciudadanos y en todas sus formas.

Para ello, se formaron equipos “ad hoc”, interdisciplinarios, integrados por funcionarios de distintas áreas de la organización, en algunos casos coordinados por asesores externos y en otros, administrados autónomamente.

Actores involucrados: (estatales y no estatales) Personal de Planta permanente y temporaria, jerárquico, funcionarios políticos, Universidad Nacional de Quilmes, proveyendo consultores e instructores.

Las siguientes son las acciones llevadas a cabo:

 Problema detectado

Respuesta/Acción

·         Falta de incentivos en el personal

·    Sistema de Incentivos. Programa de Evaluación de Desempeño.

 2

·         Deficiente atención al vecino

·    OIR. Nuevo Sistema de Informes y 

    Reclamos

 3 

·         Falta de tecnología aplicada a la información.

·         Excesiva burocracia y falta de transparencia en manejo de expedientes.

ü      Innovación Tecnológica en:

·    Creación del sistema Red Intranet

·    Sistema de Digitalización de Legajos

·    Sistema de Seguimiento de Informes y Reclamos

·     Sistema Informático de Actuaciones Administrativas

 4

ü      Falta de comunicación

·         Interna

 ·         Externa

 ·         Revista interna “La nueva comunicación”

·         Jornadas de Difusión

·         Encuesta de Opinión Interna “ECO 98”

·         Campaña gráfica (Carteleras, edición de material de información general, dípticos)

·         Encuesta de Satisfacción del Vecino

 5

·         Falta de formación de los empleados

·         “Programa de Capacitación Permanente”

ü      “Cursos de Formación para el Cambio”

ü      Talleres focalizados de “Formación

      de Líderes para el Cambio”. Contenidos:

·         Comunicación

·         Liderazgo

·         Trabajo en Equipo

·         Dinámica de Grupos

·         Calidad de Servicio

·         Negociación Efectiva

ü      Cursos de Calidad de Servicio en Atención al Vecino

ü      Cursos de capacitación en Informática

 Población beneficiaria original y definitiva:

·         Funcionarios políticos

·         Personal de carrera

·         Personal de la Oficina General de Personal

·         Personal afectado a la atención al público

·         Personal incluido en la bonificación por manejo de computación

 Cantidad de beneficiarios.

·         Actividades de capacitación realizadas

Formación para el cambio                             503 participantes    10.060 hs/hombre/cátedra

Formación Facilitadores p/Cambio                 96        “                   1.920                  “

Formación Equipos de Trabajo                       65        “                   7.800                  “

Calidad de Atención y Servicio                     398        “                  4.776                  “

Herramientas Informáticas                          586        “                17.580                  “

Taller Evaluación de Desempeño                   374        “                   1.186                  “

Taller Encuesta de Clima y Opinión (ECO)       60        “                     120                  “

Jornadas Casos Exitosos (Dupont y Pálpala)  185        “                     925                  “

Jornada de Evaluación y Seguimiento Prog.     45        “                      180                  “

Jornadas de Liderazgo                                   60        “                     600                 “

Jornada de trabajo en equipo                         55        “                     220                 “

TOTALES                                                  2.427       “                 45.367                “

 ·         Otras actividades:

Formación Equipos de Trabajo: Como resultado de la capacitación recibida en general y a los cursos para  la Formación de Facilitadores del Cambio en particular, el personal alineado con las necesidades detectadas y de acuerdo con sus habilidades y afinidades, se constituyen en equipos de trabajo, con alto grado de autonomía. Los mismos fueron:

1)       Equipo de Evaluación de Desempeño

2)       Equipo de Comunicaciones.

3)       Equipo de Gestión Tecnológica.

4)       Equipo de Gestión de Calidad de Servicio.

Acciones llevadas a cabo por los equipos:

·         El equipo de Evaluación y Desempeño: puso en marcha el programa de incentivos y por primera vez en 15 años, se revisa el desempeño de 2510 agentes, premiándose a 1700 de ellos.

·         El equipo de Comunicaciones: organizó la primera Encuesta de Clima y Opinión del Personal Municipal (ECO’  98), que fue respondido en forma anónima y totalmente espontánea por 1442 empleados comunales a fines del año 1998.

·         El equipo de Gestión Tecnológica: dedicó sus esfuerzos hacia el equipamiento tecnológico en diversas áreas el seguimiento de expedientes a través de las pantallas de las computadoras, la compilación y ordenamiento de los textos, decretos y ordenanzas municipales con la ayuda de la informática y la instalación del sistema intranet para informar y comunicar internamente a toda la estructura municipal.

 ·         Protagonismo de los integrantes de la Organización municipal

·         Insistentes demandas de Capacitación

·         Interacción entre áreas funcionales

·         Mejor comunicación interna

·         Mejora de la Imagen del personal de carrera y político

·         Formación de equipos de trabajo interdisciplinarios

·         Incentivos al desempeño

El proceso de cambio y modernización propuesto, tuvo un alto grado de participación y compromiso, por parte del personal municipal. El logro de los objetivos propuesto, es imposible de realizar sin la compresión, la colaboración y el entusiasmo puesto de manifiesto por los integrantes de la familia municipal, haciendo posible el fortalecimiento de la institución, para ponerla al servicio de una mejor calidad de vida de los vecinos quilmeños. El cumplimiento de los distintos programas implementados sirvió para la construcción de una organización, posibilitando el desarrollo técnico y humano de los integrantes de la misma, a los efectos de producir un servicio eficiente y de calidad para con los ciudadanos.

·         Encuestas directas a vecinos que efectuaron reclamos, sobre calidad de la  respuesta y velocidad de la misma. ( a través del Sistema de Informes y Reclamos)

·         Encuesta a vecinos por muestreo en las distintas localidades sobre “Imagen Institucional”

• Estadísticas en general.