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MODERNIZACION Y CAMBIO CULTURAL EN LA MUNICIPALIDAD DE QUILMES

Esta Experiencia depende de Quilmes, provincia de Buenos Aires

Calle: Alberdi y Gral. Paz
Localidad: Quilmes
Código Postal: 1878
Teléfono: 011-42537001/05
E-mail: subcom@qui.mun.gba.gov.ar
Sitio Web: http://www.quilmes.gov.ar/
Cantidad de Habitantes: 518788
Organismo del municipio que implementó la experiencia.

Unidad Ejecutora para la Reforma del estado Municipal (U.E.P.R.E.M)



Caracterización del Municipio en que tuvo lugar la Experiencia
·         Municipio del conurbano de la Pcia. de Bs.As. Categoría: Única.

·         Carta Orgánica: No posee.

·         Superficie: 91,5 Km2.   

·         Capital / Cabecera:  Quilmes. Localidades que abarca: Quilmes, Bernal, Don Bosco, San Francisco Solano, Ezpeleta.

·         Población total(según censos): 1947: 123.132 hab.1960: 317.783 hab.

     1970: 355.265 hab.1980: 446.587 hab. 1991: 511.234 hab. 2000: (Est.): 571.775  hab.     

·         NBI 21,10 %

·         PBI a costo de factores según sector económico (1986):

o        Sector Primario:      0,20 %

o        Secundario:            49,57 %

o        Terciario:               50,23 %

·         Participación del Municipio en el PBI de la Provincia:  2.63%

·         Es un municipio de peso industrial alto, con algunos rasgos de atractividad territorial significativos: nivel alto en calificación de la fuerza de trabajo y de accesibilidad. Presenta niveles medio/alto de performance industrial y conectividad. Los indicadores de algunas restricciones a la atractividad son: la dinámica industrial y condiciones de vida. Se verifica la dominancia de PyMEs, pero también algunas grandes empresas. Las ramas predominantes son la química y la papelera y sus derivados, aunque en el Municipio también cobran importancia industrias metalmecánica y alimenticias. Según datos de la UIA, las principales especializaciones PyMI presentes en el distrito se dan en maquinaria y equipos y en productos elaborados de metales.

·         Según CNE 1994:

o        Industria: Puestos de trabajo:16.029.Locales: 1.245. Grandes: 1,70%; PyMEs: 27,90%; Micro: 70,30%. $ 1.416.088.000

o        Comercio: Puestos de trabajo: 13.016. Locales: 6.393. VBP: $278.473.000

o        Servicios: Puestos de trabajo: 15.412. Locales: 3.155. VBP: $ 368.929.000

·         Inversiones: Estimación del monto de inversiones que recibió el Municipio en el período 1995/1º semestre 1999 (en millones de $): 355,7. En los siguientes sectores:

ð     67,92 millones en el sector de Industrias manufactureras.

ð     8,6 millones en el sector de Electricidad, Gas y Agua.

ð     67 millones en el sector de Comercio por mayor, menor, rest. y hoteles.

ð     32,09 millones en el sector de Transportes, Almacenamiento y Com.

ð     180 millones en el sector de Establecimientos Financieros, Seguros y Bs. Inmuebles.

·         Presupuesto Municipal:    1996: $ 86.075.612,00

                                       1997:  $110.913.031,00

                                       1998:  $115.312.074,00

·         La cantidad total de empleados entre planta permanente y contratados, fluctuó en el último quinquenio entre 4000 y 5000 personas.

                          1995: 5.200 Empleados          

                          1999: 4.300 Empleados.

Perfil socioeconómico: La población con necesidades básicas insatisfechas en el año 1991, era de 103.923 personas (21% de la población), estimándose que en el año 1997 este porcentaje estaba cercano al 40%.

Objetivos Propuestos y metas del Proyecto

·  El principal objetivo fue iniciar un Proceso de Modernización del Estado Municipal que, en el mediano plazo, permitiera a la organización municipal ejercer un nuevo Rol y ser un agente proactivo del desarrollo socio-económico-ambiental del distrito de Quilmes. Pasar del modelo de funcionamiento actual hacia un modelo de gestión Gerencial que incorpore como objetivos centrales los reclamos que actualmente formula la sociedad, en cuanto a: transparencia en el destino de los recursos, la efectividad de los procesos y la productividad de los recursos utilizados, la participación ciudadana en la toma de decisiones y en cuanto al control de gestión.

Para la instalación de este proceso de cambio, fue necesaria la consecución de objetivos subalternos: a) Fuerte programa de capacitación del personal municipal, para su jerarquización e involucramiento en el proceso de cambio cultural. b) Incorporación de tecnología de gestión e informática c) Modernización de la estructura organizativa: trabajo interdisciplinario y descentralización; d) Desarrollo institucional: mejora de la imagen, a través de procesos de comunicación con la comunidad.

La consecución de objetivos requirió la fijación de metas anuales que permitieran ordenar los esfuerzos y los recursos disponibles:

Ø       Conformar el equipo de trabajo y desarrollo del plan estratégico para los tres años de gestión (tiempo asignado 120 días).

Ø       Lanzar un Programa de sensibilización y motivación, para formar una “masa crítica” de alrededor de 200 colaboradores, entre autoridades políticas y funcionarios jerárquicos municipales, que acompañen la gestión.

Ø       Realizar un autodiagnóstico, detectando las principales fortalezas y debilidades de la Organización. Construcción y redacción de la Visión Compartida Plazo: 6 meses

Ø       Capacitar a todo personal involucrado en el autodiagnóstico y la construcción de la Visión, fortaleciendo aquellas competencias necesarias para el desarrollo del proceso de cambio cultural, a través de reuniones, cursos y otras intervenciones activas.

Ø       Implementar acciones de mejora en al menos, cinco procesos definidos en la etapa del diagnóstico y que tengan fuerte incidencia en casi la totalidad de la estructura organizativa

La consecución de estos objetivos requirió un fuerte compromiso político de las más altas autoridades municipales, recursos financieros que posibiliten las distintas acciones y de un equipo de trabajo comprometido que sea el gerente del proceso de cambio y el planificador del mismo.



Marco normativo de la Experiencia
  Marco normativo

1.       Decreto N° 159 del 28 de enero de 1997 de creación de la U.E.P.R.E.M. (Unidad Ejecutora para la Reforma del Estado Municipal). Presidente: Cdor. Abel Scarabino. Organismo dependiente del Intendente Municipal.

2.       Convenio de Cooperación Mutua entre la Municipalidad de Quilmes y la Universidad Nacional de Quilmes, aprobado por Ordenanza del HCD N° 7615/96 y promulgada por Decreto N° 423/96.

3.       Creación de la Secretaría de Desarrollo Institucional y Recursos Humanos por Decreto 3/98 del 5 de enero de 1998, aprobando su estructura orgánica funcional. Secretario Cdor. Abel Scarabino

4.       Decreto N° 487 del 25 de febrero de 1998:

-Establece el pago de una bonificación por tareas de computación.

-Ante el proceso de cambio y modernización en el cual esta inmersa la municipalidad,  se amplía el alcance del decreto 8481/87 y sus modificatorios.

-Se incorpora como requisito indispensable  para el otorgamiento  de la bonificación: Asistencia y aprobación del curso" Formación para el cambio" y-Asistencia y aprobación del curso "Capacitación técnica para el manejo de herramientas informáticas."

5.  La ordenanza 8209/98, promulgada por Decreto  N° 1747, crea el Sistema de      Incentivos.

     - Decreto Reglamentario N° 2529 del 21 de septiembre de  1998, establece 

    otorgar un premio por "Reconocimiento al Personal Destacado" y aprueba el     

                 Reglamento del Sistema de Evaluación de Desempeño Individual y las planillas de    

                 evaluación.

- Decreto N° 2947 del 30 de octubre de 1998. Aplicable a todos los agentes de   

                 planta permanente y a jornalizados, no jerárquico. 

6.  Ordenanza N° 8209/98,promulgada por Decreto N° 1747, establece otorgar un estímulo económico por  "HORAS DE CAPACITACION RECIBIDA" al personal jerárquico, a los efectos de reconocer y promover la iniciativa, el interés y el esfuerzo puesto de manifiesto por aquel personal que incorpore un valor agregado, que mejore su desarrollo personal y calidad de gestión en su función, por medio de la participación en actividades de capacitación.



Características generales de la iniciativa

Actividades originales y definitivas:

·    Motivación y Conceptualización:

1.       Sensibilización frente al Cambio. Instalar la necesidad de cambiar

Creación y difusión de la “Guía de Reflexión”, redactada por el Director de la U.E.P.R.E.M., contador Abel Scarabino. Lanzamiento formal del Programa a toda la organización municipal.

2.       Proceso de diagnóstico compartido. Análisis de Fortalezas y Debilidades.

Talleres de Trabajo en Grupos de 20 funcionarios, en las que utilizando metodologías (TGN, etc), permitieron detectar aquellas áreas de debilidad que, al ser modificadas, impactasen positivamente en el funcionamiento interno y en la relación con la comunidad. Participaron de este proceso, alrededor de 400 personas.

3.       Redacción de la Visión Compartida

Funcionarios políticos y personal de carrera, aunando criterios, redactaron el documento de la “Visión del Nuevo Municipio”, que permitiera trabajar firmemente en alcanzar propósitos compartidos.

4.       Programa de comunicación de la Visión

Esta tarea, tendiente a diseminar la Visión en toda organización municipal, se realizó a través de medios gráficos (afiches, cuadros en las oficinas, dípticos y folletos)

Estos pasos son trascendentales para lograr el nivel de confianza necesario para continuar con el proceso de cambio gradual, sostenido por la participación e involucramiento de la propia gente de la organización.

 ·  Acciones para modificar la realidad:

Elección de cinco procesos claves a mejorar, a partir de la definición de las debilidades más votadas en la evaluación diagnóstica. Las intervenciones debían ayudar a lograr una transformación estructural, atravesando en forma horizontal a toda la organización. Pasar de una la estructura vertical tradicional -muy arraigada en la organización- por una más horizontal, basada en la mejora de los procesos, con interacción entre las distintas áreas y funciones que conforman el servicio a los ciudadanos y en todas sus formas.

Para ello, se formaron equipos “ad hoc”, interdisciplinarios, integrados por funcionarios de distintas áreas de la organización, en algunos casos coordinados por asesores externos y en otros, administrados autónomamente.

Actores involucrados: (estatales y no estatales) Personal de Planta permanente y temporaria, jerárquico, funcionarios políticos, Universidad Nacional de Quilmes, proveyendo consultores e instructores.

Las siguientes son las acciones llevadas a cabo:

 Problema detectado

Respuesta/Acción

·         Falta de incentivos en el personal

·    Sistema de Incentivos. Programa de Evaluación de Desempeño.

 2

·         Deficiente atención al vecino

·    OIR. Nuevo Sistema de Informes y 

    Reclamos

 3 

·         Falta de tecnología aplicada a la información.

·         Excesiva burocracia y falta de transparencia en manejo de expedientes.

ü      Innovación Tecnológica en:

·    Creación del sistema Red Intranet

·    Sistema de Digitalización de Legajos

·    Sistema de Seguimiento de Informes y Reclamos

·     Sistema Informático de Actuaciones Administrativas

 4

ü      Falta de comunicación

·         Interna

 ·         Externa

 ·         Revista interna “La nueva comunicación

·         Jornadas de Difusión

·         Encuesta de Opinión Interna “ECO 98”

·         Campaña gráfica (Carteleras, edición de material de información general, dípticos)

·         Encuesta de Satisfacción del Vecino

 5

·         Falta de formación de los empleados

·         “Programa de Capacitación Permanente”

ü      “Cursos de Formación para el Cambio”

ü      Talleres focalizados de “Formación

      de Líderes para el Cambio”. Contenidos:

·         Comunicación

·         Liderazgo

·         Trabajo en Equipo

·         Dinámica de Grupos

·         Calidad de Servicio

·         Negociación Efectiva

ü      Cursos de Calidad de Servicio en Atención al Vecino

ü      Cursos de capacitación en Informática

 Población beneficiaria original y definitiva:

·         Funcionarios políticos

·         Personal de carrera

·         Personal de la Oficina General de Personal

·         Personal afectado a la atención al público

·         Personal incluido en la bonificación por manejo de computación

 Cantidad de beneficiarios.

·         Actividades de capacitación realizadas

Formación para el cambio                             503 participantes    10.060 hs/hombre/cátedra

Formación Facilitadores p/Cambio                 96                           1.920                 

Formación Equipos de Trabajo                       65                           7.800                 

Calidad de Atención y Servicio                     398                          4.776                 

Herramientas Informáticas                          586                        17.580                 

Taller Evaluación de Desempeño                   374                           1.186                 

Taller Encuesta de Clima y Opinión (ECO)       60                             120                 

Jornadas Casos Exitosos (Dupont y Pálpala)  185                             925                 

Jornada de Evaluación y Seguimiento Prog.     45                              180                 

Jornadas de Liderazgo                                   60                             600                

Jornada de trabajo en equipo                         55                             220                 

TOTALES                                                  2.427                        45.367               

 ·         Otras actividades:

Formación Equipos de Trabajo: Como resultado de la capacitación recibida en general y a los cursos para  la Formación de Facilitadores del Cambio en particular, el personal alineado con las necesidades detectadas y de acuerdo con sus habilidades y afinidades, se constituyen en equipos de trabajo, con alto grado de autonomía. Los mismos fueron:

1)       Equipo de Evaluación de Desempeño

2)       Equipo de Comunicaciones.

3)       Equipo de Gestión Tecnológica.

4)       Equipo de Gestión de Calidad de Servicio.

Acciones llevadas a cabo por los equipos:

·         El equipo de Evaluación y Desempeño: puso en marcha el programa de incentivos y por primera vez en 15 años, se revisa el desempeño de 2510 agentes, premiándose a 1700 de ellos.

·         El equipo de Comunicaciones: organizó la primera Encuesta de Clima y Opinión del Personal Municipal (ECO’  98), que fue respondido en forma anónima y totalmente espontánea por 1442 empleados comunales a fines del año 1998.

·         El equipo de Gestión Tecnológica: dedicó sus esfuerzos hacia el equipamiento tecnológico en diversas áreas el seguimiento de expedientes a través de las pantallas de las computadoras, la compilación y ordenamiento de los textos, decretos y ordenanzas municipales con la ayuda de la informática y la instalación del sistema intranet para informar y comunicar internamente a toda la estructura municipal.

El equipo de Gestión de Calidad de Servicio: capacitó a las áreas de Servicios Públicos y Delegaciones Municipales,  en la aplicación del Programa OIR ( Sistema de Informes y Reclamos) para brindar una respuesta rápida y eficiente a los vecinos.

Etapas de implementación y grado de avance
1ra. Etapa: Motivación y Conceptualización

 Acción

Implementación

Grado de Avance %

 Sensibilización frente al Cambio. Instalar la necesidad de cambiar

Si

100

 Proceso de diagnóstico compartido. Análisis de Fortalezas y Debilidades.

Si

100

 Redacción de la Visión Compartida

Si

100

 Programa de comunicación de la Visión

Si

100

2da. Etapa: Acciones para Modificar la Realidad

 Acción

Implementación

Grado de Avance %

·    Sistema de Incentivos. Programa de Evaluación de Desempeño

Si

100

 OIR. Nuevo Sistema de Informes y Reclamos

Si

100

 Innovación Tecnológica en:

·    Sistema de Intranet

·    Sistema de Seguimiento de Informes y Reclamos

·    Sistema de Digitalización de Legajos

·    Sistema Informático de Actuaciones Administrativas

 Si

Si

Si

Solo diseño

100

100

100

No fue puesto en marcha en forma definitiva  por parte de las nuevas autoridades

 ·         Revista interna “La nueva comunicación

·         Jornadas de Difusión

·         Encuesta de Opinión Interna “ECO 98”

·         Campaña gráfica (Carteles y Folletería)

·         Encuesta de Satisfacción del Vecino

Si

Si

Si

Si

Si

100

100

100

100

100

 ·         “Programa de Capacitación Permanente”

ü      “Cursos de Formación para el Cambio”

ü      Talleres focalizados de “Formación

      de Líderes para el Cambio”. Contenidos:

·         Comunicación

·         Liderazgo

·         Trabajo en Equipo

·         Dinámica de Grupos

·         Calidad de Servicio

·         Negociación Efectiva

ü      Cursos de Calidad de Servicio en Atención al Vecino

ü      Cursos de capacitación en Informática

ü      Cursos de “Presupuesto por Programas” a responsables de área.

Si

Si

Si

Si

Si

100

100

100

100

100

Recursos humanos involucrados


Financiamiento

 



Evaluación del impacto de la Experiencia
Los resultados que se obtuvieron, impactaron fundamentalmente, dentro de la organización municipal, generando un alto compromiso de un amplio sector de los jefes (jerárquicos de planta permanente), quienes autogestionaban los equipos de trabajo que entre otras cosas, organizaron el 1er. Encuentro sobre Modernización y Cambio Cultural. Resultado de una experiencia exitosa en la Municipalidad de Quilmes, realizado en septiembre de 1999 en instalaciones la Universidad de Quilmes

 ·         Protagonismo de los integrantes de la Organización municipal

·         Insistentes demandas de Capacitación

·         Interacción entre áreas funcionales

·         Mejor comunicación interna

·         Mejora de la Imagen del personal de carrera y político

·         Formación de equipos de trabajo interdisciplinarios

·         Incentivos al desempeño

El proceso de cambio y modernización propuesto, tuvo un alto grado de participación y compromiso, por parte del personal municipal. El logro de los objetivos propuesto, es imposible de realizar sin la compresión, la colaboración y el entusiasmo puesto de manifiesto por los integrantes de la familia municipal, haciendo posible el fortalecimiento de la institución, para ponerla al servicio de una mejor calidad de vida de los vecinos quilmeños. El cumplimiento de los distintos programas implementados sirvió para la construcción de una organización, posibilitando el desarrollo técnico y humano de los integrantes de la misma, a los efectos de producir un servicio eficiente y de calidad para con los ciudadanos.



Mecanismos de seguimiento y evaluación implementados
·         Encuesta a los empleados “Clima Interno”

·         Encuestas directas a vecinos que efectuaron reclamos, sobre calidad de la  respuesta y velocidad de la misma. ( a través del Sistema de Informes y Reclamos)

·         Encuesta a vecinos por muestreo en las distintas localidades sobre “Imagen Institucional”

  • Estadísticas en general.


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