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SISTEMA INTEGRAL DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

Esta Experiencia depende de Ushuaia, provincia de Tierra del Fuego

Calle: San Martín 660
Localidad: Ushuaia
Código Postal: 9410
Teléfono: 02901-422089
E-mail: info@e-ushuaia.com
Sitio Web: http://www.ushuaia.gov.ar/
Cantidad de Habitantes: 45430
Organismo del municipio que implementó la experiencia.
El proyecto se desarrolló en TODA la estructura del Municipio (Órgano Ejecutivo y Legislativo) y en todos los niveles. En su origen fue concebido como un proyecto de la Secretaria de Economía y Finanzas, básicamente como la adquisición de un sistema informático que soportara al sistema de administración financiera.
A partir de la nueva concepción que se decidió darle al proyecto, basada en la GESTIÓN INTEGRAL donde los aspectos financieros fueran sólo las condiciones de funcionamiento; se convirtió en un proyecto que involucraba a toda la organización.
La Secretaria de Economía y Finanzas que en un principio era la principal destinataria se convirtió, a partir de la revisión de los objetivos primarios, en la coordinadora o contraparte del proyecto Integral. Como ya se-ha desarrollado anteriormente este proyecto presentó dos grandes partes, la primera denominada SIAGEF que tuvo características instrumentales y cuya principal usuaria fue la SEyF aunque alcanzó también en menor medida todas las áreas del Municipio. En la segunda parte este proyecto abarca a toda la organización.
SI bien el proyecto llegó a toda la organización, se caracterizará el organismo que en primer término funcionó como- destinatario final y contraparte: SECRETARIA DE ECONOMÍA Y FINANZAS. Históricamente el proceso decisorio Municipal ha girado básicamente sobre está Secretaría, observándose grandes déficit en dicho proceso. A continuación se enumeran algunos de sus causas, que se pueden ampliar en el anexo respectivo:
      Carencia de un Sistema Integrado de Información que involucrara a la gestión Integral del Municipio.
      Carencia de un Sistema Estadístico Municipal.
      Desconexión funcional entre áreas estratégicas como Rentas, Contadurías, Haberes, Dirección de Administración, Tesorería, Compras. Etc.
      Altísima dependencia del Sector Informático que carecía o padecía grandes falencias o desconocimiento de los objetivos de cada dependencia de la Secretaria y agravado en el resto de la organización.
      Ausencia de información gerencial, inoportuna, de uso restringido y de escasa utilidad para toma de decisiones en los diferentes estratos de la organización.
      Procesos informatizados colapsados por un sistema tecnológico de fines de la década del ochenta.
      Convivencia de tecnología informáticas no compatibles, desvinculados de sistema central.
      Procesos autónomos con tecnología de escasa capacidad.
      Innumerables procesos no informatizados (registros manuales), agravados por falta de mecanismos de control interno (por ejemplo; Sistema de Recursos Humanos, Sistemas de Compras, Almacenes y Suministros, etc.).
      Ausencia de un sistema de comunicación integral para el municipio.
      Ausencia de bases de datos relaciónales.
      Con relación a los niveles de instrucción del personal, casi el 50 % de esta Secretaria solo tiene instrucción primaría y en organismos estratégicos como la Dirección de Rentas, más del 65 % sólo tienen instrucción primaria.
      Ausencia de programas de Instrucción y capacitación como rutina. Lo que se venía realizando circunscribía a instrucción para la tarea, pero sin tener como objetivo una visión integral de la organización. No estaban dirigidos a promover destrezas para inducir el cambio y adaptarse a cualquier lugar de la organización.
      Ausencia de manuales de procedimientos.
      Una organización dinámica en la normativa pero estanca en el funcionamiento.
      Generación de grandes "cuellos de botella" cuando los procedimientos trascendían a dos o más sectores de la organización.
      Ausencia de manuales en los procesos informatizados lo que significa una alta dependencia del personal existente.
      Ausencia de organismos o unidades a cargo del control interno; los controles tradicionales no estaban explicitados tanto en procedimientos como en responsables.
      Ausencia total en procesos de control en los procesos informatizados.
      La concepción presupuestaria estaba basada con exclusividad en el gasto perdiendo* totalmente de vista las prestaciones públicas y las necesidades públicas concentradas en la Secretaria de Economía y Finanzas y ausencia de participación políticas del resto de área de gobierno.
      Contabilidad circunscripta a aspectos exclusivamente financieros. No existe contabilidad de productos, de insumos en términos físico, de costos, etc.
      En cuanto a la organización de la Secretaría, convivían cuatro organigramas diferentes.
      Respecto a la Dirección de Rentas, a los comentarios generales se le pueden adicionar:
 
-      Procedimientos lentos y faltos de seguridad.
-      Bases de datos desactualizadas.
-      Sistemas estancos, donde era dificultoso sintetizar la situación integral de cada contribuyente.
-      Falta de seguimiento en las políticas de planes de pago y de las tramitaciones vía judicial.
-      Falta de conocimiento del Stock de deuda por impuesto, por año, por modalidad ¿e pago, consolidada.
-      Ausencia total de información gerencial, por ejemplo la necesaria para la formulación del cálculo de recursos.
-      Desenvolvimiento divorciado de la Dirección de Contaduría, Catastro, Tribunal de faltas y la Asesoría Letrada.
-      La última ordenanza tributaria dictada por el Concejo Deliberante tiene una vigencia de más de 5 años.
-      Falta de participación en el proceso presupuestario para colaborar en el cálculo de, recursos.
      Respecto de la Dirección de Contaduría; a modo de ejemplo:
 
-      Procesos de reglstración Incompletos (por ejemplo; etapa del devengamiento).
-      Desvinculación con la Tesorería, Rentas, Compras, etc.
 
      El sector de Recursos Humanos estaba basado en legajos manuales.
Solo se han reseñado algunos aspectos que se pueden sintetizar:
-      Ausencia de vinculación (Sistemas Estancos), entre las distintas unidades.
-      Falta de Integralidad de los sistemas de información.
-      Falta de seguridad debido a la ausencia de controles normados e institucionalizados.
-      Falta de información apta, confiable y oportuna y habito para su uso.
-      Falta de visión integral del municipio, situación que hacía perder de vista la gestión integral.
-      Bajo nivel de Instrucción del personal.


Caracterización del Municipio en que tuvo lugar la Experiencia
 El Municipio de Ushuaia se encuentra ubicado en la Provincia de Tierra del Fuego, Antártica e Islas del Atlántico Sur y tiene jurisdicción en la Ciudad más austral del mundo.
En lo económico se perfila un desarrollo intensivo en la actividad turística, además, posee actividad industrial, pesquera y una fuerte actividad administrativa dado que conviven en la misma ciudad, la sede del Gobierno Provincial y del Municipio de Ushuaia.
La característica de la ciudad es que está marcada por un fuerte dinamismo que ha llevado a que su población se duplicara entre el censo de 1.991 y su población actual. Su población, básicamente, está compuesta por cuatro franjas bien distintas: los habitantes nativos de la Ciudad de Ushuaia, los inmigrantes Argentinos de las diferentes Provincias Argentinas, los habitantes fueguinos hijos de inmigrantes argentinos y los inmigrantes extranjeros donde hay un predominio de ciudadanos Chilenos pero sin tener una gran significación en el total.
En el anexo 2 se incluyen algunos indicadores demográficos, geográficos, de capacidad contributiva, fiscales, de empleo público y socioeconómicos que ayudan a caracterizar a la Ciudad de Ushuaia.
En el caso de los indicadores socio/económicos se incluye en el anexo 2 un cuadro comparado con los Municipios de Río Grande, Tolhuin y con el promedio municipal provincial y nacional de los siguientes indicadores:
-      Población económicamente activa.
-      Tasa de delincuencia.
-      Población potencialmente activa por rango de edades.             
-      Cantidad de locales Industrias Manufacturera.
-      Viviendas particulares ocupadas.   
-      Puesto de trabajos ocupados.
-      Viviendas construidas mediante programas provinciales          
-      Valor Agregado Bruto.
    Cantidad de locales comerciales.
-      Población con alguna Necesidad Básica Insatisfecha
-      Puestos de trabajos comerciales.
-      Unidades Educativas por Nivel y Sector (Públicas y Privadas)     
    Cantidad de locales Sector Servicios.            
    Puesto de trabajos ocupados en el Sector Servicios.
-      Alumnos matriculados por nivel y sector (Público y Privado).    
    Valor Bruto del Sector Servicio.
-     Energía facturada por categoría de usuario.
-      Establecimientos de salud.               
-      Plaza en hoteles y otras formas de alojamiento.
-      Tasa bruta de natalidad.
-      Tasa bruta de mortalidad.
-      Tasa de mortalidad infantil.
Los datos pueden no responder a la realidad actual porque responden a distintas fuentes y años (91/94/95/97) y en general hacen referencia a la información disponible al momento de iniciar el proyecto. y Con relación a Indicadores Fiscales del Municipio, se deduce:
      Baja correspondencia fiscal que oscila entre el 20 y el 25 %; este, indicador marca una gran dependencia de factores externos (Gobierno Nacional y Gobierno Provincial).
      Gasto por habitante que oscila entre $ 800 y $ 900 por habitantes, tres a cuatro veces por encima del promedio nacional del
gasto municipal.
i1
      El gasto en personal representaba para el año 2001, aproximadamente un 67 %. Debe tenerse presente que se encuentran tercerizados, por ejemplo los servicios vinculados con la recolección de residuos. Es posible que en el año 2002 esta participación relativa haya aumentado.          -
      Los Trabajo Públicos se encuentran muy condicionados a la fluctuación de los recursos de coparticipación. Es la principal variable de ajuste. Por ejemplo para el año 2001 solo alcanzaba el 4,3 % del Presupuesto.
      Los recursos provenientes de las potestades tributarias propias (Impuesto Inmobiliario y Automotor) sólo alcanzan entre un 10 % al 12 % de Total de las Erogaciones.
      Los recursos coparticipables de Jurisdicción Provincial oscilan aproximadamente el 70 % en relación al Total de los Recursos.
      La presentación del gasto por finalidad, muestra en el Presupuesto para el año 2001:
 
-      Administración General      71,0 %
-      Salud.                                  16,0 %
-      Bienestar Social                   14,4 %
-      Cultura y Educación               4,2 %
-      Desarrollo Económico            1,0 %
-      Deuda Pública                         1,0%
      De la presentación anterior del gasto por finalidad, se deduce el escaso manejo presupuestario que se dispone hasta el 2001.
     La planta de personal es de aproximadamente 1.030 empleados, ordenados del siguiente modo:
-      Secretaria de Obras y Servicios Públicos                                    33,7 %.
-      Secretaria de Desarrollo Social                                                    25,5 %.
-      Secretaria de Gobierno                                                                18,3 %.
-      Secretaria de Economía y Finazas                                               15,7 %.
-      Intendencia, Concejo Deliberante y Tribunal de Faltas              21,0 %.
S La estructura de la planta según su relación o forma de vinculación:
-      Planta Permanente                              85,8 %.
-      Personal Temporario                            8,6 %.
-      Autoridades Superiores                     2,3 %.
-      Personal de Gabinete                           3,3 %.
 
Algunas conclusiones:
 
El Municipio de Ushuaia tiene características distintivas que marcan:
 
-      Una gran rigidez de su gasto corriente.         
-      Una escasa autonomía financiera que lo convierte en un organismo altamente cautivo fundamentalmente del comportamiento de factores externos como por ejemplo los recursos de coparticipación.
-      Alto costo de las prestaciones públicas, en muchos casos por su situación geográfica y en otros por el bajo manejo presupuestario que ha impedido históricamente identificar bolsones de ineficiencia.
Nota: La información y las conclusiones que se desarrollan en este punto corresponden al momento de iniciación de la experiencia.


Objetivos Propuestos y metas del Proyecto
Para el desarrollo de este punto también se considera conveniente hacer la distinción entre los objetivos inicialmente planteados en los términos de referencia y los objetivos explicitados por los oferentes y que luego fueron adoptados por el Municipio al decidir empezar a avanzar hacia un proyecto conceptualmente mayor.
      OBJETIVOS PLANTEADOS EN LOS TÉRMINOS DE REFERENCIA (En su mayoría, estos objetivos fueron ampliamente satisfechos con la culminación de la primera parte del proyecto: SIAGEF)
-      Lograr una eficiente gestión administrativa de la Secretaría de Economía y Finanzas de la Municipalidad de Ushuaia, a partir de la provisión de herramientas y recursos adecuados.
-      Incrementar la capacidad e idoneidad del personal para las tareas, con el fin de elevar la eficiencia y la productividad del personal en su puesto específico.
-      Generar condiciones para aumentar la recaudación.
-      Obtener equipamiento informático que se adapte a las necesidades de la gestión de la Secretaría, incluyendo sistemas de aplicación, medios de comunicación y base de datos.
-      Adaptar el sistema integral de informatización a las normas de la Ley Provincial 338 de Administración Financiera (Es necesario advertir que durante el transcurso de la implementación del proyecto esta norma se modificó dos veces y fue sustituida por la Ley Provincial 495). Esto no alteró la marcha del proyecto.
-      Mejorar la administración y gestión de la Secretaría de Economía y Finanzas.
-      Capacitar al personal de la Secretaría de Economía y Finanzas.
-      Mejorar la atención de los contribuyentes.
-      Optimizar la toma de decisiones y el control operativo.
      OBJETIVOS PLANTEADOS POR LOS OFERENTES (Estos objetivos implícitamente fueron abarcativos de los primeros pero avanzaron conceptualmente a otros aspectos)
El gran objetivo del Sistema de Gestión Integral (SIGEI):
-      El proyecto tuvo y tiene un gran objetivo, que en última Instancia es el objetivo primario y dominante: "Que el Municipio de Ushuaia pueda con los recursos existentes prestar más y mejores Servicios Públicos o minimizando los excluidos".
-      Para ello se busca lograr reasignar los recursos y aumentar la productividad de los recursos utilizados por toda la organización de manera de poder "hacer más" con "Igual p„menor cantidad de recursos".
-      Disminuir la altísima dependencia del Municipio de Ushuaia de factores exógenos como por ejemplo el comportamiento de la recaudación nacional y provincial a partir de un aumento de la autonomía financiera y de la correspondencia fiscal. Este objetivo exige, para poder paliar los desequilibrios, un gran manejo presupuestario y un aumento de la recaudación de recursos propios, que por lo menos alcance para cubrir sus gastos fijos. Caso contrario las variables de ajustes se convierten en el Plan de Inversiones y la cantidad y calidad de las prestaciones públicas que se realizan y reciben los vecinos de Ushuaia.          .
Objetivos Instrumentales para la primera etapa:
-      Lograr obtener un estado de situación adecuado del funcionamiento del Municipio y de la Secretaria de Economía y Finanzas en particular por ser el centro de las reformas en la primera etapa.
-      Mejorar la calidad de la gestión integral a partir de la incorporación en la organización de una serie de herramientas estratégicas (instrumentos de decisión y gestión) de manera de mejorar la toma de decisiones, acompañado de un cambio cultural de los decisores y actores.
-      Mejorar el funcionamiento de todos los procesos internos dentro del Municipio.
-      Obtener equipamiento informático que se adapte a las necesidades de la gestión de la Secretaría, incluyendo sistemas de aplicación, medios de comunicación y base de datos.
-      Desarrollo e implementación del Sistema Integral de Administración Financiera y de Gestión Operativa que contemple los siguientes módulos completamente Integrados:
 
MODULO DE FORMULACIÓN Y REGISTRACION
MODULO DE FORMULACIÓN Y REGISTRACION PRESUPUESTARIA.   
MODULO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.  
MODULO DE COMPRAS Y SUMINISTROS.
MODULO DE CONTABILIDAD GENERAL.       
MODULO DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA.
MODULO DE MOVIMIENTO DE FONDOS Y VALORES.
MODULO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA.
MODULO DE ALMACENES E INVENTARIO.   
MODULO DE AUDITORIA Y SEGURIDAD DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
MODULO DE INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y EL SEGUIMIENTO INTEGRAL DE LA GESTIÓN.
 
-      Aumento de la transparencia a partir de mejorar la calidad, cantidad y oportunidad de la Información.
-      Reducción de los tiempos ociosos en cada uno de los procesos
-      Vinculación de todas las áreas estratégicas de la organización, con información oportuna y en línea.
-      Integración de todos los subsistemas.
-      Posibilidad de control de cada uno de los responsables de los distintos servicios públicos durante y concluida la gestión.
-      Mejora en la toma de decisiones de los niveles superiores a partir de incorporar como rutina el uso de la información en tiempo.
-      Sistema de información para la toma de decisiones en todos los niveles de la organización (no solo el gerencial) y el seguimiento de la acción de gobierno.
-      Generar un sistema de Auditoría y de seguridad de los sistemas de información.
-      Aumentar la instrucción media del personal del municipio en todos sus niveles (Políticos, Técnicos y administrativos) de manera de maximizar el aprovechamiento de la herramienta informática.
-      Formación especializada en tecnologías de última generación para el área de informática, acompañado por un conocimiento integral de la organización y de los requerimientos de los distintos usuarios.
Objetivos Instrumentales para la segunda etapa: estos objetivos no estaban incluidos en los términos de referencia y se sentaron las bases de los mismos para una segunda etapa, con distintos grado de avance en cada uno de ellos, a saber:
-      SENTAR LAS BASES de un Sistema Integrado de Gestión.
-      SENTAR LAS BASES de una metodología para elaborar el Programa General de Gobierno que desemboque en el Presupuesto.
-      SENTAR LAS BASES de una Organización que por sobre todas las cosas priorice la Gestión Integral por sobre la Administración Financiera, sin que signifique nuevas estructuras.
-      SENTAR LAS BASES para la creación de tres nuevas organizaciones: Unidad de Gestión Integral - Unidad de Control Interno - Unidad Estadística Municipal con personal existente en el Municipio.
-      SENTAR LAS BASES de la estructura de los instrumentos de Gobierno.
-      SENTAR LAS BASES de un Sistema de Información Territorial que permita articular espacialmente los Sistemas de Información Sectoriales y que cumpla funciones de contenedor y ordenador de los mismos a partir del Catastro. En otros términos, se busca que se constituya en el PIVOT del proceso decisorio.
-      SENTAR LAS BASES para un nuevo concepto de Contabilidad que trascendió los aspectos financieros y avanzó a contabilizar los productos, costos, uso de los insumos físicos, etc.
-      SENTAR LAS BASES para generar rutinas de Seguimiento de la Gestión (de cada prestación pública, sus productos y sus requerimientos).
-      SENTAR LAS BASES para incorporar como unidad de programación: El Territorio.
-      SENTAR LAS BASES del Sistema de Evaluación Integral de la Gestión.
-      SENTAR LAS BASES para un adecuado debate legislativo del Plan de Gobierno, el Presupuesto y la Ejecución del Programa de Gobierno.
-      SENTAR LAS BASES de una metodología de formulación (Programación) del Plan de Gobierno que desemboquen en el Presupuesto, y que sea el inicio del Proceso Presupuestario.
-      SENTAR LAS BASES de una modalidad de presupuesto de naturaleza participativa.


Marco normativo de la Experiencia
• A continuación se enumera una serie de documentación respaldatoria de la experiencia cuya copia se adjunta como anexo a la presente:
              Carta de Invitación a la Fundación Universidad de Cuyo con la nómina de consultoras invitadas.
              Acta de apertura de sobre N° 2. Propuesta Económica.
              Notificación de Preadjudicación a la Fundación de la Universidad Nacional de Cuyo.
              Acta de apertura. Negociación del contrato para la contratación de una firma consultora.
              Decreto Municipal N° 531/01. Aprobación de la contratada registrado bajo el N° 1810 (116/02/2001) en el que se adjudica el Desarrollo e Implementación del Sistema SIAGEF a la Fundación de la Universidad Nacional de Cuyo.
              Modelo de Contrato Estándar. Proyecto SIAGEF _ Segundo programa de Desarrollo Municipal - Préstamos BIRF N° 3860 AR -Banco Mundial.
              Modelo "Selección de Consultores" cuando el precio no es factor de Evaluación - Segundo Programa de Desarrollo Municipal. Préstamo BIRF 3860- AR.
              Calendario de Certificaciones del Proyecto.
              Cronograma Inicial de Ejecución de los Servicios de Consultoría (SIAGEF).
              Evolución de los cronogramas de acuerdo a la adecuación marcadas por las contingencias que aparecían en el curso de la implementación.
Para toda la documentación vinculada al seguimiento final y certificación final de obra remitirse al Anexo N° 14.


Características generales de la iniciativa
• RESPECTO DE LAS CARACTERÍSTICAS INNOVADORAS.
• El aspecto central y más innovador de esta experiencia consiste en poner énfasis en la concepción de la GESTIÓN INTEGRAL. Todas Jas experiencias, salvo raras excepciones, han puesto énfasis en la ADMINISTRACIÓN FINANCIERA y en los SISTEMAS INFORMÁTICOS. Este proyecto, en cambio, apunta a la GESTIÓN INTEGRAL donde los aspectos financieros constituyen una condición de funcionamiento y donde el sistema informático es una herramienta o instrumento,
•La GESTIÓN INTEGRAL parte del conocimiento de cada servicio público y su relación con la necesidad pública que le da origen, la necesidad pública insatisfecha y su distribución en el territorio. Una buena administración financiera no requiere del conocimiento de las necesidades públicas ni de los servicios públicos, pone énfasis en la disciplina fiscal. En cambio, en la concepción de gestión integral la disciplina fiscal es una condición necesaria pero no suficiente, el centro esta puesto en minimizar los niveles de necesidades insatisfechas en el marco de las restricciones financieras; en otros términos minimizar la exclusión.
•En esta concepción amplia, EL PRESUPUESTO SURGE DE LA DISCUSIÓN PREVIA DEL PROGRAMA DE GOBIERNO y es la principal herramienta para avanzar en la modernización integral del Municipio, donde la discusión de sus roles pasa a convertirse en una rutina (concepción dinámica). Esta concepción es la que inspira el Art. 75 inc. 8 de la Constitución Nacional de 1.994, que en contraposición con el antiguo Art. 67 inc. 7 exige la explicitación del programa de gobierno previo al proceso de asignación de recursos.
•Es un proyecto que se ha convertido en una POLÍTICA DE ESTADO, trasciende una gestión de gobierno e incluye a toda la organización. Constituye un camino que recién comienza para llegar a una verdadera MODERNIZACIÓN DEL ESTADO MUNICIPAL,
•Tiene la característica de ser un PROYECTO CONTINUO, que no empieza y termina. Empezó y terminó la primera fase el SIAGEF (Sistema Integral de Administración y Gestión Económica y Financiera), el cual es intensivo en los aspectos financieros e informáticos, pero necesita continuar para poder cumplir con el objetivo de brindar más y mejores servicios con igual o menor cantidad de recursos y eliminar o minimizar la exclusión social.
•Hasta ahora se han desarrollado los cimientos para la transformación integral del Municipio. Continuar avanzando a la etapa dos que aborda la GESTIÓN INTEGRAL.
•Otro elemento innovador de esta experiencia es la incorporación de una METODOLOGÍA DE TRABAJO A DISTANCIA.
•Muchos de los productos incluidos en el proyecto han sido innovadores respecto de los proyectos convencionales, a modo de ejemplo se citan algunos de ellos:
-La metodología de seguimiento y evaluación de la implementación llevó a que se generara un proceso de discusión dinámica del cronograma de actividades y que se fuera ajustando a partir del conocimiento de la cultura de la organización, de modo de evitar cualquier tipo de inconvenientes al Municipio en el momento de la puesta en funcionamiento y minimizar las situaciones traumáticas naturales de cualquier cambio.
-Un sistema de información Integral basado en cuatro pilares fundamentales: los servicios públicos que provee el Municipio, la estructura organizativa, el ordenamiento territorial (que nos muestra dónde se desarrollan los servicios públicos y cómo se distribuyen las necesidades) y los insumos físicos que demandan las distintas prestaciones públicas.
-Una metodología para la formulación y discusión de los instrumentos de decisión: Primero el Programa de Gobierno y el Plan de Inversiones y luego, el Presupuesto.
-Participación política activa en el diseño del Programa de Gobierno y él Presupuesto.
-Posibilidad de incorporar como rutina la discusión del rol del Municipio a partir de la incorporación de una instancia política fundamental: la Unidad de Gestión (Conjunción Servicio Público, Responsable de la prestación y la ubicación espacial de la necesidad pública). Este concepto se constituye en la unidad de programación, discusión política, registración, seguimiento, evaluación y control final.
-Sistema de información para la toma de decisiones para todos los niveles de la organización (no sólo el gerencial) y el seguimiento de la acción de gobierno.
-Sistema de Auditoría y de seguridad de los sistemas de información.
-Un PROGRAMA DE CAPACITACIÓN ESPECIAL EN SEIS NIVELES O INSTANCIAS, cada uno de los cuales con metodologías, objetivos y destinatarios particulares.
 
•Paralelamente, a los productos requeridos expresamente en los términos de referencia, se SENTARON LAS BASES de un conjunto de productos fundamentales para la Modernización del Estado Municipal.
-               Un Sistema de Información Integral (Sistema de Información Primario o de Base, Sistemas de Información Secundarios y Sistemas de Información Terciarios o Gerenciales).
-               Una metodología para elaborar el Programa de Gobierno que desembocará en el Presupuesto.
-El diseño de tres unidades organizativas estratégicas nuevas: Unidad de Gestión Integral, la Unidad Estadística Municipal y la Unidad de Control de la Gestión, en todos los casos estarían abocadas a priorizar la Gestión Integral por sobre la Administración Financiera y sin requerimientos de nuevo personal.
-Sistema de Información Territorial que permita articular espacialmente todas los Sistemas de Información Sectoriales y que cumpla fundones de contenedor y ordenador de los mismos a partir del Catastro Municipal compatibilizado con el Catastro Provincial.
-Nuevo concepto de Contabilidad: no solo registrar el gasto financiero, sino registrar los insumos físicos, los productos, los costos, las necesidades públicas.
-Generación de rutinas de seguimiento de la gestión de cada prestación pública.
-Incorporación como unidad de programación al territorio, que es donde se manifiestan las necesidades públicas.
-Sistema de evaluación integral de la gestión, más allá de los tradicionales controles legales y financieros.
-Metodología para el debate legislativo del Plan de Gobierno y el Presupuesto.
 
RESPECTO DE LA REPLICABILIDAD
 
•En principio, la replicabilidad es posible si se incorporan factores culturales, económicos, sociales, demográficos que inciden directamente en la construcción del modelo definitivo del caso a donde se quiere replicar.
•Si se incorporan estos aspectos el proyecto presenta un alto grado de replicabilidad, en la medida que se entienda la concepción primaria de que el proyecto transciende a la Administración Financiera, requiere de un alto compromiso político, que debe ser compartido por toda la organización y trasciende a más de una gestión de gobierno. Pero es importante ser conciente de que el énfasis esta en la participación política y en el trabajo continuo para cambiar los hábitos o conductas de la organización.
•Otra ventaja en este aspecto es que constituye un proyecto MODULAR, que permite una implementación gradual y es adaptable a casos de distintos tamaños y complejidades.
•La metodología de trabajo a distancia planteada para el proyecto es factible de ser utilizada en otros casos. La Ciudad de Us-huaia debe ser quizás una de las ciudades que más problemas presenta.
 
RESPECTO DE LA POSIBILIDAD DE TRANSFERENCIA DE LA METODOLOGÍA
 
•La transferencia puede lograrse siempre que el equipo coordinador este consustanciado con la concepción del proyecto; es diferente transmitir la metodología de un proyecto informático con énfasis en lo financiero a transferir la metodología de un modelo de Modernización del Estado donde debe confluir toda la organización.
 
RESPECTO DE LA EFICIENCIA EN EL USO DE LOS RECURSOS
 
•El OBJETIVO PRIMARIO del proyecto es melorar la eficiencia en el uso de los recursos de manera de maximizar las prestaciones públicas dada una cantidad de recursos, o lo que es lo mismo minimizar las necesidades insatisfechas con la menor cantidad de recursos.
•Para poder hablar de EFICIENCIA en el uso de los recursos es condición necesaria avanzar a conocer:
 
-El servicio público, las distintas actividades que conforman el proceso productivo, su función de producción, los productos finales y los productos Intermedios.
-Las necesidades, sus causas y las necesidades insatisfechas con una visión espacial o territorial
 
 
•El gran DESAFIO ES PODER REASIGNAR, de manera de poder maximizar las prestaciones o minimizar las necesidades insatisfechas dadas una cantidad de recursos o inclusive con menos recursos. Por ello es fundamental identificar los bolsones de ineficiencias existente el la organización.
•El proyecto avanza hacia instrumentos de gestión y decisión que permitan identificar bolsones de ineficiencias y de este modo posibilitar reasignar sus recursos. Se estima que el Municipio de Ushuaia estaría en condiciones de reasignar gradualmente entre el 25% y el 30% de los recursos asignados en la actualidad.
•Por ejemplo, para mejorar la asignación de los recursos es necesario danzar a identificar los costos unitarios de cada una de las prestaciones, las relaciones de productividad (Insumo /producto), el conocimiento de las necesidades que justifican cada una de las prestaciones, etc.
RESPECTO A LOS BENEFICIOS ESPERADOS EN TÉRMINO DE MEJORA DE LA CAPACIDAD DE GESTIÓN.
•En última instancia todos los proyectos debieran tener como objetivo final mejorar la capacidad de gestión integral, que se traduce en minimizar las necesidades insatisfechas con igual o menores recursos y mejorar la calidad de vida de los vecinos. Para ello es necesario mejorar la gestión Interna, que es la que hace al funcionamiento del Municipio.
•El presente proyecto tiene la característica que apunta no sólo a mejorar la gestión interna sino también a mejorar la gestión integral del Municipio.
•Beneficios esperados en término de mejorar de la Capacidad de Gestión Integral.
-Participación de toda la organización en la formulación del programa de gobierno.
-Concientización en la organización de la necesidad de asignar a partir de las necesidades de la población.
-Incorporar como rutina la formulación, el seguimiento y la evaluación integral de la gestión. La gestión como concepto dinámico.
-Definición dé una política y administración tributaria acordes a los objetivos planteados en el Programa General de Gobierno para la gestión.
-Identificación de los servicios públicos que presta el Municipio, cuantificación de los productos de cada servicio público.
-Identificación de una única apertura territorial, condición necesaria para avanzar a asignar los recursos espacialmente en función de las necesidades y de este modo abriendo la posibilidad de la discusión en los distintos estamentos y avanzar a instrumentos como el Presupuesto Participativo (Participación abierta al ciudadano).
-Mejora en la toma de decisiones de los niveles superiores a partir de incorporar como rutina el uso de la información adecuada en tiempo y forma.
-Ordenamiento de los recursos asignados, históricamente la clasificación por finalidad y función dentro del Presupuesto se encontraba totalmente desvirtuad. (CUADRO COMPARATIVO 2000 -2001). En otros términos el presupuesto deberá permitir saber QUE VA A HACER el gobierno municipal, dónde lo va hacer y el responsable.
•Beneficios esperados en término de mejoras en la Gestión Interna que se traducen indirectamente en una mejora de la gestión integral.
-Incremento del nivel de capacitación básica de más de 200 personas en todo el Municipio pertenecientes a todos los niveles (políticos, gerenciales y operativos).
-Formación especializada del personal del área informática que pasó de manejar tecnologías de fines de la década del 80 a administrar autónomamente el nuevo sistema a principios del'2003.
-Información confiable y oportuna.
-Aumento de la transparencia a partir de explicar lo qué hace, a qué costo se hace, dónde se hace y la necesidad insatisfecha.
-Reducción de los tiempos ociosos en cada uno de los procesos.      .
-Vinculación de todas las áreas estratégicas de la organización, con información oportuna y en línea.
-Integración de todos los subsistemas y aumento de la seguridad.
-Posibilidad de control de cada uno de ios responsables durante y concluido los distintos procesos.
•Esto se traduce en un CAMBIO SUSTANTIVO EN LA CALIDAD DE LA GESTIÓN.
 
RESPECTO DE LA SUSTENTABILIDAD DEL PROYECTO EN EL TIEMPO.
 
•En primer lugar es Imprescindible aclarar que la sustentabilidad del proyecto en el tiempo fue la justificación básica de las sucesivas reprogramaciones del cronograma planteado en los términos de referencia. El cumplimiento de los Términos de Referencia tal cual estaban no garantizaban sustentabilidad y constituían un marco conceptualmente acotado respecto de cómo se replanteó el SIAGEF que constituía la condición para avanzar el proyecto de gestión integral (SIGEI).
•La sustanbilldad del proyecto DEPENDÍA Y DEPENDE A FUTURO de que se profundice en diversos aspectos:
 
-Profundización del "cambio" como rutina y que se reemplace a la rutina del no cambio ("siempre se hizo así").
-Profundización de los programas de capacitación PERMANENTES (formal y no formal). Con módulos de capacitación dirigida y específica a sectores estratégicos y en materia específica.
-Profundización de la formación de un grupo de líderes que bajen y promuevan él cambio como rutina.
-Profundización de la formación del personal informático especializado de manera de garantizar la autonomía alcanzada en el futuro respecto del manejo de la nueva tecnología.
-Profundización en la formación del personal informático capacitado en el rol de usuario de manera de comprender los requerimientos de estos y los objetivos de la organización.
-Afectación de un "gerente de proyecto" que trabaje ¡n situ en la transición fundamentalmente para trasmitir haciendo, descubrir líderes y minimizar los traumas naturales de cualquier cambio.
-Dar curso a los cambios pendientes y necesarios para acompañar las transformaciones, profundizando:
Los ajustes en la organización.
El rediseño de algunos procesos.
El rediseño de normativas.
La actualización del sistema de información territorial.
 
•Es importante destacar que cuando se retiró el equipo EXTERNO el MUNICIPIO QUEDO FUNCIONANDO EN FORMA AUTÓNOMA,
sin asistencia externa. La primera fase SIAGEF, que es la que se exigió en los términos de referencia, quedó funcionando adecuadamente, pero el objetivo del Municipio es alcanzar y profundizar las transformaciones en el marco del Sistema de Gestión
Integral (SIGEI) para lo cual el proyecto requería encarar una serie de actividades que se dejaron para una segunda etapa, postergadas por problemas de financiamiento y de la gravísima crisis que enfrentó el país durante los años 2.001, 2.002 y de la cual se está saliendo en el año 2.003.
 
RESPECTO DEL USO DE MECANISMOS DE FINANCIAMIENTO ALTERNATIVOS
 
•El financiamiento externo (Préstamo BIRF N° 3860-AR) obtenido para llevar adelante esta experiencia, se circunscribía a la instalación de un sistema informático de administración financiera, con niveles de capacitación mínimos.
•El avance y el compromiso del Municipio con un proyecto mayor, al igual que el hecho de garantizar sustentabilidad, hicieron que se planteara la necesidad de reformular todo el cronograma de actividades y que se agregaran actividades no previstas en los términos de referencia originales. Todas estas nuevas actividades se financiaron con recursos propios del Municipio.
•A modo de ejemplo se citan algunas de ellas:
 
-Incremento de aproximadamente 500 horas respecto de las previstas para la capacitación.
-Desdoblamiento de la puesta real en funcionamiento de modo de garantizar que no se afectara el normal funcionamiento del Municipio y evitar situaciones traumáticas. Primero dejar el sistema en estado de operatividad y luego pasar a la puesta real en funcionamiento.
-La asistencia integral in - situ durante todo el proceso de implementación, cuando la actividad de seguimiento planteaba originalmente tres semanas in situ en aproximadamente seis meses, se convirtió en una asistencia plena in- situ casi de 9 meses de dos expertos (Gerente Integral del Proyecto y un Especialista del Sistema Informático) con ayuda a distancia del grupo de base.
 
RESPECTO DEL NIVEL DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA
 
•La concepción del proyecto global Sistema de Gestión Integral (SIGEI) transciende a un mero proyecto informático; los pasos dados para avanzar en la etapa 2 SIGEI están dirigidos a generar innumerables rutinas para promover la participación y hacer factibles la instrumentación del presupuesto participativo previsto en la Carga Orgánica.


Etapas de implementación y grado de avance

No disponible.



Recursos humanos involucrados
Al realizar el análisis de los recursos humanos debe trabajarse con dos grandes grupos:
Los Recursos Humanos del grupo de ASISTENCIA EXTERNA a cargo del Proyecto (Fundación Universidad Nacional de Cuyo)
 
El grupo de trabajo involucrado en este proyecto estuvo conformado por un equipo multidisciplinario con una importante trayecto
 
•El equipo central de trabajo estuvo integrado por un grupo interdisciplinario, entre los cuales se encontraban especialistas en diversas áreas: Licenciados en Economía, Licenciados en Administración, Contadores Público Nacional, Ingenieros en Agrimensura, Analistas en Sistemas, Especialistas en comunicaciones y Abogados.
•Todos los integrantes del grupo poseían experiencia docente y de investigación en 'temas vinculados al Sector Público, muchos de ellos en funciones de gestión y en proyectos equivalentes al SIAGEF en cuanto a los objetivos, pero superiores en cuanto al tamaño y la complejidad.
•El equipo de base estuvo integrado con un mínimo de 12 expertos y en algunos momentos del proyecto osciló entre 15 y 18 personas.
•El Director del Proyecto, cuyo CV resumido se adjunta, cuenta con amplios antecedentes de docencia, investigación, gestión de gobierno provincial y nacional y consultor externo de organismos nacionales. Además, posee amplia experiencia en la administración de este tipo de Proyectos (A modo de ejemplo se citan el caso de la Provincia de Mendoza y Consultor Coordinador del GCBA para la implementación de la Ley de Gestión, Administración y Control (Ley 7t)) y futuras Leyes de Comunas y Presupuesto Participativo).
•El nivel educativo de los integrantes del equipo de trabajo es de título de grado y cursos de especialización posterior; en muchos casos contaban con pos grados o dos títulos de grado.
•Básicamente el equipo de trabajo se dividió en tres:
 
-Un equipo de especialistas que participaban en los desarrollos conceptuales y en las actividades de capacitación e implementación.
-Un equipo de especialistas que participaban en los desarrollos, capacitación e implementación de los Sistemas Informáticos. Este grupo de trabajo estuvo compuesto por cinco personas especializadas en el área informática, con amplios conocimientos de las tecnologías de última generación en materia de desarrollo, comunicaciones y soporte y experiencia en casos equivalentes.
• Los Recursos Humanos de nuestra organización que trabajaron activamente en el Proyecto y que funcionaron como contraparte dentro del Municipio de Ushuaia.
•Para garantizar una transferencia plena y efectiva de todos los procesos que se iniciaran se necesitó la conformación de un grupo integrado de contraparte en el cual estuvieran representadas todas las áreas críticas del Municipio, tanto de la Secretaría de Economía y Finanzas como de las restantes Secretarías del Municipio.
•Este grupo de personas tuvo una capacitación especial en Mendoza al inicio del Proyecto y principalmente se buscó personas especialistas de cada una de las áreas de gobierno que pudieran funcionar como líderes y que tomaran la iniciativa del cambio coordinadamente.
•Adicionado a esto se promovió la formación de una unidad ad-hoc que estuviera conformada por representantes de todas las áreas sustantivas y de apoyo del Municipio. Esta Unidad de Gestión Integral debía constituirse de manera de poder cubrir todo el espectro de problemas que enfrentaba el Municipio por lo que necesariamente debiera integrarse personas de diversos perfiles. Esta unidad funcionó sin que fuera necesaria la creación de una unidad formal.
•Es necesario destacar que en principio el proyecto comenzó siendo de la Secretaría de Economía y Finanzas y luego se convirtió en un proyecto de todo el Municipio. Este aspecto fue central por las características que adoptó el proyecto y las sucesivas modificaciones a los cronogramas que ampliaron el ámbito de aplicación y los objetivos.


Financiamiento
El presente proyecto ha sido financiado con un Préstamo del BIRF y complementado con recursos propios, principalmente para financiar un conjunto de actividades no contempladas en los Términos de Refe

Evaluación del impacto de la Experiencia
En este punto nuevamente se pueden distinguir dos tipos de avances o impactos: los impactos de la primera fase del proyecto
(SIAGEF) y los avances de la segunda parte del proyecto (SIGEI). Respecto de los impactos del SIAGEF (Primera etapa - Términos de Referencia>
•Se avanzó en la Incorporación de un sistema totalmente Integrado.
•Se avanzó en la seguridad de los sistemas Informáticos.
•Se avanzó en la calidad y oportunidad de la información que se dispone.
•Se avanzó en la disponibilidad y generación del hábito por el uso de la información (Todos los módulos tienen una parte destinada a salidas preestablecidas o a configurar por el usuario que permiten una gran diversidad de cruces de Información).
•Se avanzó en la reducción de los tiempos de los procesos internos, los trámites administrativos y los tiempos de atención al contribuyente.
•Se avanzó en permitir blanquear situaciones difusas o prácticas de excepción que se habían convertido en la norma (Por ejemplo Residuos Pasivos, Planes de Pago, Anticipos con cargos a rendir cuentas, etc.).
•Se avanzó en la identificación de la Unidad de Gestión como unidad de programación, registración, seguimiento y evaluación final. Este concepto vinculaba a cada servicio público con su responsable y su apertura territorial, base para poder hacer posible el funcionamiento del SIAGEF.
•Se avanzó a programar y registrar en términos financieros y en particular en términos físicos (por insumo físico).
•Se avanzó en la Incorporación de un sistema de compras y suministros que esta totalmente vinculado con el sistema de contabilidad general y el sistema de almacenes.
•Se comenzaron a registrar nuevas etapas en la contabilidad presupuestaria, como la etapa del devengamiento.
•Se avanzó en tener la contabilidad general a tiempo real, disponibilidad inmediata de, libro diario, libro mayor, balance de sumas y saldos y Balance general en cualquier momento del ejercicio fiscal.
•Se avanzó en un ordenamiento y actualización de todo el sistema de almacenes y en la posibilidad de identificar el uso del insumo por unidad de gestión (por servicio público) y de todo el sistema de bienes patrimoniales.
•Se avanzó en la incorporación de un sistema de administración de recursos humanos que permitiera estudiar los perfiles, planificar la capacitación, planificar reasignaciones de personal, liquidar sueldos, controlar asistencia y tardanzas, mantener legajos completamente automatizados.
•Se avanzó en la incorporación de un Sistema de Gestión de Piezas Administrativas único y completamente automatizado para toda la organización.
•Se incrementó el nivel de capacitación básica de más de 150 personas en todo el Municipio pertenecientes a todos los niveles (políticos, gerenciales y operativos).
•Se logró una formación especializada del 100% del personal del área informática que pasó de manejar tecnologías de fines de la década del ochenta a administrar autónomamente el nuevo sistema con tecnología de última generación.
•Se avanzó en la posibilidad de acceder información confiable y oportuna, en todas las áreas estratégicas de la organización, lo cual derivó en un aumento de la transparencia de la gestión.
Respecto de los avances del Sistema de Gestión Integral (SIGEI).
•Se avanzó a identificar todos los sistemas de información existentes en todo el Municipio y se comenzó a configurar el esquema de lo que debiera ser el Sistema de Información Integral y el Sistema Estadístico Municipal.
•Se avanzó en la confección del Programa de gobierno para el año 2.002 y un presupuesto compatible con el Sistema SIAGEF.
•Se avanzó en generar rutinas para programar y presupuestar por alternativas ante la posibilidad de escenarios cambiantes de manera de facilitar los procesos de ajustes.
•Se avanzó en generar Instancias políticas en la formulación del programa de gobierno y el presupuesto.
•Se avanzó en la Identificación de los servicios públicos o prestaciones que provee el Municipio.
•Se avanzó en la concientización en la organización de la necesidad de asignar a partir de las necesidades públicas.
•Se avanzó en incorporar como rutina la formulación, el seguimiento y la evaluación integral de ia gestión.
•Se avanzó en empezar a definir una política y administración tributaria acordes a los objetivos planteados en el Programa General de Gobierno para el Municipio.
•Se avanzó en la identificación de una única apertura territorial, condición necesaria para avanzar a asignar los recursos espacialmente en función de las necesidades y de este modo abriendo la posibilidad de la discusión de un Presupuesto Participativo y de definir las políticas públicas sectoriales territorialmente.
•Se avanzó en mejorar la toma de decisiones de toda la organización a partir de incorporar como rutina el uso de la información en tiempo.
•Se avanzó en ordenar los recursos asignados, históricamente la clasificación por finalidad y función dentro del Presupuesto se encontraba totalmente desvirtuado.
•Se avanzó en la caracterización de cómo identificar las necesidades públicas, los productos de las prestaciones y las necesidades insatisfechas.
•Se generó un nomenclador único de insumos para todo el Municipio, base para la presupuestación y registración por insumo físico por unidad de gestión y elemento fundamental para los sistemas de compras y almacenes.
•Se comenzó a identificar el personal en las prestaciones o servicios tendientes a avanzar a medir la productividad del personal en cada servicio público.
•Se avanzó en identificar el personal que:
-No cumplía funciones en el Municipio y lo hacía en el Gobierno Nacional o Provincial.
-Se encontraba ubicado en unidades donde no prestaba servicios y se lo reasignó a aquellas unidades que reflejaban la situación real.
•Se avanzó a presupuestar y contabilizar por insumos físicos estandarizados y con precios de referencia.
•Se institucionalizó un nomenclador de unidades de gestión que representaba cada uno de los servicios públicos que presta el Municipio, con su responsable y su expresión territorial (elemento base para hacer posible el funcionamiento del SIAGEF).
Muchas de las aseveraciones realizadas se pueden observar en el índice del Trabajo "Modelo Experimental del Proyecto de Presupuesto del Municipio de Ushuaia que permitía poner en funcionamiento al SIAGEF" que se incorpora como anexo a la presente.
Muchos de estos avances y otros más se dieron en el espacio de no más de 45 días (entre Octubre y Noviembre del 2001). La coyuntura política, económica, social e institucional frenó o demoró durante el año 2002 la profundización de estos procesos; pero fueron solamente demoras porque la decisión política acordada es continuar avanzando eh esta dirección.
Los resultados en términos de productividad, mejoras en el uso de los recursos, posibilidad de realizar una discusión madura con el Gobierno Provincial, identificación de duplicación de servicios con el ámbito nacional y provincial, etc. Necesariamente van a surgir con la profundización de todas estas prácticas en un nuevo programa de gobierno que de luz a un nuevo presupuesto, aun cuando muchos de estos ya existen es dificultoso su cuantificación.
Debe tenerse presente que los cambios culturales no siempre son perceptibles por los propios protagonistas.


Mecanismos de seguimiento y evaluación implementados
Con referencia al seguimiento se plantean distintas instancias, con diferentes niveles de intensidad según sea el momento en que se ubiquen (durante la implementación y puesta en marcha del sistema, concluida la puesta en funcionamiento). Para cada uno de estos momentos se previeron diversos tipos de mecanismos, algunos de ellos abocados a monitorear específicamente los aspectos informáticos y otros a realizar un seguimiento del proyecto en su conjunto. A continuación se describen cada uno de ellos:
•Durante la etapa de la implementación y puesta en marcha, se planteó un seguimiento con una presencia sistemática de manera de solucionar todos los problemas que pudiesen surgir y seguir capacitando al personal en el conocimiento y uso del sistema. (Ver anexo Informe Final de Seguimiento y Solución de Problemas).
•Una vez concluida la puesta en funcionamiento se creó una mesa de ayuda. La misma-tuvo como principal objetivo dar respuesta a las inquietudes de los usuarios en el menor tiempo posible. Entre los principales usos que se le asignó se pueden destacar (esta opción sigue funcionando en la actualidad):
•Recepción de informes diarios: estos informes se utilizaban para poder hacerle un-seguimiento día a día de la operabilidad del sistema. Con los informes diarios se Iba generando un documento que mostraba el funcionamiento general del sistema.
•Atención de problemas: el usuario recurría a un método de comunicación (e-mail o teléfono según la urgencia y el tipo de problema) para contactarse con la mesa de ayuda de manera de que su problema fuera solucionado con la mayor brevedad posible.
•Cuando la falla del sistema no podía ser resuelta oralmente o a través de correo electrónico o telefónicamente, existía una opción vía Internet que le permitía al operador de la mesa de ayuda ingresar al servidor del Municipio de manera de detectar dónde esta el problema y tratar de solucionarlo.
 Opción dial up: esta opción permitió ingresar al servidor del municipio de manera de poder realizar auditorias del funcionamiento y uso del sistema, logrando de esta forma un monitoreo permanente.
•Vinculación del personal informático con cada área de manera de:
•Detectar los problemas específicos que pudieran existir o presentarse.
•Identificar requerimientos de usuarios y de personal informático.
Se instaló en la Ciudad de Ushuaia por parte de la asistencia externa un "coordinador general de implementación" cuya principal función era la de impulsar los cambios, anticiparse a los problemas e ir detectándolos ¿obre la marcha de manera que el equipo de base pudiera solucionarlos y de este modo minimizar el riesgo durante la transición y puesta en marcha de todos los procesos y finalmente transferir la mayor cantidad de conocimientos de manera de darle autonomía al Municipio en un futuro.
•Se instaló en la Ciudad de Ushuaia un "Coordinador General Informático" cuyas principales funciones eran realizar la migración al nuevo sistema y dejar funcionando correctamente a todos los procesos, iniciar al personal informático en el desarrollo de habilidades para la resolución autónoma de problemas (Capacitación "haciendo" Resolución de casos prácticos), identificar nuevos aspectos requeridos por los usuarios durante el proceso de implementación o que surgieran por necesidades originadas en causas externas al sistema y a la organización, asistencia en la Seguridad Interna del Sistema, y en el manejo del Sistema de Claves de Acceso y culminar con un refuerzo de capacitación de aproximadamente dos meses a todo el personal de la Dirección Informática.
Visitas In Situ del Director del Proyecto, junto con los integrantes especialistas, para tomar, contacto directamente con los problemas que se fueran suscitando durante la implementación. Debe tenerse presente que el equipo de consultor base estaba radicado en la Provincia de Mendoza y que un día de trabajo en Tierra del Fuego implicaba dos, días de viaje. En esas visitas se realizaban entrevistas con el personal radicado "in situ" y con diferentes niveles de la organización (Intendente, Secretarías, Directores, etc.).
Informes Periódicos: se instaló como rutina la elaboración de informes semanales por cada uno de los responsables de área que eran enviados por correo al Director del Proyecto. De esta forma se buscó ir conociendo periódicamente por distintos medios los avances, retrocesos y dificultades.
•Durante todo el proceso el Municipio contó con un consultor externo que se encargó de Monitorear todas las actividades programadas, reprogramadas y tuvo un papel fundamental en las certificaciones parciales y en la recepción final del proyecto SIAGEF. (Ver anexos).
A medida que se avanzó en la implementación del SIAGEF los responsables de cada área" identificaban los problemas o situaciones a corregir. Al concluir el proyecto se realizó un relevamiento de problemas con cada una de las soluciones dadas, el mismo fue certificado por la Sra. Subsecretaría de Economía y Finanzas, Directores de área, Responsable coordinador de implementación de proyecto (FUNC - UNCuyo), Responsable de Implementación del Sistema Informático (FUNC - UNCuyo) y Consultor Externo por el Municipio de Ushuaia.
Adicionalmente, en el momento de la finalización del proyecto (primera etapa contemplada en los Términos de Referencia) se realizó un test de operatividad y funcionamiento del Sistema, certificado por la Sra, Subsecretaría de Economía y Finanzas, Directores de cada una de las áreas involucradas, el Consultor Externo en representación del Municipio, Responsable coordinador de implementación de proyecto (FUNC -UNCuyo) y Responsable de implementación del Sistema Informático (FUNC -UNCuyo).


¿Qué aprendizaje institucional significó el desarrollo de la experiencia?. ¿Este aprendizaje, ha dado lugar a iniciativas específicas?
El presente proyecto, en la concepción que se le dio, permitió tomar conciencia que circunscribir el mismo a una Secretaría (SEyF) significaría limitarlo y que para aumentar las posibilidades de éxito sería necesario alcanzar a toda la organización. De ahí que se planteo un proyecto de dos fases:
•Fase l (SIAGEF) Intensivo en la Secretaría de Economía y Finanzas (SEyF), con un enfoque operativo e intensivo en administración financiera y herramientas Informáticas, con alcance también a todas las áreas administrativas ubicadas fuera del ámbito de la Secretaría de Economía y Finanzas.
•Fase 2 (SIGEI) comprensiva de toda la organización, con un proyecto de largo plazo que debía convertirse en una política de es
tado. Para poder avanzar en esta etapa fue fundamental darle estabilidad y sustentabilidad al SIAGEF, aunque la coyuntura del año 2002 demoró la continuidad de los mismos.
El presente proyecto ha sido el proceso de transformación más importante que ha tenido el Municipio en toda su gestión. Es un proyecto que cuenta con dos etapas y la etapa recientemente concluida y que se considera exitosa es la primera fase denominado SIAGEF, que constituye el Inicio de un gran proceso de transformación que busca principalmente la Modernización Integral del Municipio, involucrando a toda la organización.
Por tal razón, este proyecto ha sido una experiencia sumamente valiosa para el Municipio en lo referido al aprendizaje institucional que esto ha significado.
•En términos de Gestión del Municipio
-Se avanzó a empezar a coordinar las políticas públicas con el Gobierno Provincial a partir de detectar duplicaciones, vacíos en las prestaciones, etc. Se empezó a sentir la necesidad de un trabajo integrado entre Provincia y Municipio.
-Se avanzó a empezar a-coordinar las políticas públicas entre las distintas áreas de gobierno. Muchas veces los problemas deben ser solucionados integralmente, atacándolos desde los distintos ángulos.
-Se avanzó a Identificar los servicios públicos y las actividades que constituyen los procesos productivos de los mismos con los respectivos productos finales e intermedios. Solo a partir de empezar de esto se podrá empezar a identificar los vacíos y duplicaciones dentro de la organización.
-Se empezó a inculcar en la cultura de la organización el hecho de convertir el "cambio" como rutina, de manera de instalar la necesidad de cuestionar todo lo existente, superando de ese modo las frases "siempre se hizo así".
-Se avanzó en vincular al personal con cada uno de los servicios públicos a los que esta afectado, punto de partida para avanzar a conocer las relaciones de productividad.
•En términos de Identificar los Déficit            
-Históricamente el Municipio ha funcionado como compartimentos estancos, perdiendo de vista los objetivos primarios del Municipio: prestar servicios públicos para satisfacer las necesidades públicas de los vecinos. Hoy el Municipio logró identificar explícitamente todos los servicios públicos que presta a los vecinos de la ciudad.
-Se Internalizó el concepto de que no se puede decidir sin información oportuna y" precisa. A lo largo de la historia ocurría lo contrario; se decidía por intuición y prejuicios y el mayor o menor sentido común.
-A partir de estos saltos cuantitativos y cualitativos se pasó a una organización dinámica, donde el cambio se esta convirtiendo en rutina.
-Se descubrió que lo más importante del provecto era la gente v no el instrumento informático, sin el convencimiento de la gente el instrumento no funciona. Ningún instrumento informático por sí ha mejorado ninguna gestión de gobierno.
•En término de Estrategias Políticas
-Se logró que el proyecto se constituyera en una política de Estado que involucre a toda la organización y no sólo a la Secretaría de Economía y Finanzas e inclusive a todas las fuerzas políticas para lo cual se hizo participe al Concejo Deliberante.
-Se comprendió que para darle sustentabilidad al proyecto era necesario de un acuerdo político y que se considerara un proyecto de largo plazo que trascendiera la gestión del actual gobierno.
-Se logró instalar la idea de que este tipo de transformaciones son traumáticas y por lo tanto lleva un proceso de transición "amigarse con los cambios".
-Se descubrió que dado que el escaso nivel de instrucción representaba una fuerte limitante, se debía llegar a que el proyecto fuera conocido conceptualmente por todos y la capacitación se sintió como una necesidad permanente.
La fase 2 (SIGEI) es la etapa a profundizar, que es intensiva en participación política y constituye un proyecto estructural. Avanzar en esta segunda fase es lo que permitiría pasar a una NUEVA FORMA DE GOBERNAR: GOBERNAR A PARTIR DE LAS NECESIDADES DE LA POBLACIÓN DISTRIBUIDAS EN EL TERRITORIO y con un conocimiento pleno de los servicios o prestaciones que garanticen la transparencia, la participación y mejora de la calidad de vida de la población de Ushuaia con los recursos existentes, terminando o minimizando la EXCLUSIÓN SOCIAL.


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