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GESTION ORGÁNICA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA MUNICIPALIDAD DE FLORENCIO VARELA

Esta Experiencia depende de Florencio Varela, provincia de Buenos Aires

Calle: 25 de Mayo 2725
Localidad: Florencio varela
Código Postal: 1888
Teléfono: (011)4237-1601/9
E-mail: subcom@fv.mun.gba.gov.ar
Sitio Web: http://www.florenciovarela.gov.ar
Cantidad de Habitantes: 348970
Organismo del municipio que implementó la experiencia.
Municipalidad de Florencio Varela. Dirección de Personal (Ex subsecretarí­a de Personal)

Marco normativo de la Experiencia
El marco normativo va estar asentado en: a) Teorí­as de Desarrollo Organizacional: motivación y cambio, potencial humano, negociación en ámbitos de conflicto organizacional y resistencia al cambio, liderazgo y trabajo de equipo; b) Teorí­as de Ciencia Polí­tica: Reforma de Estado, Public Management, impacto en gobiernos locales en el marco de la Descentralización, necesidad de fortalecimiento institucional de los gobiernos locales, nuevo rol de las ciudades y el municipio en este contexto; c) teorí­as educativas en el campo no formal y especí­ficamente en el campo laboral.

Características generales de la iniciativa
El desarrollo de RRHH calificados para ejercer con profesionalismo y ética la función pública, es uno de los temas que hacen al futuro de una administración de calidad, brindando la posibilidad de una verdadera apertura del gobierno a sus ciudadanos. La Municipalidad especialmente, como unidad de gobierno más cercana al ciudadano, debe plantearse este reto con mayor fuerza. La experiencia presentada en este trabajo da cuenta de la intención palpada por la actual gestión de gobierno de transformar, repensar y mejorar continuamente la Gestión de Recursos Humanos en la Municipalidad de Florencio Varela.

Durante la gestión 2000-2003 se constituye con especial importancia un área de Evaluación y Capacitación de RRHH y un área de Administración de Información -, dentro de una nueva Subsecretarí­a de Personal, dándosele relevancia al tema como para quedar incluido dentro del gabinete municipal. El componente considerado innovador para esta experiencia, es la integración e institucionalización de prácticas que vení­an dándose aisladamente, y la convergencia de esfuerzos y lógicas heterogéneas -polí­tico-administrativo-técnicas- en vista de la necesidad de aprovechar y desarrollar el capital humano de la organización, reconocido al inicio de la gestión de gobierno como uno de los pilares fundamentales del cambio.

Se parte de la base de que existe un interés creciente en la gestión de los recursos humanos en las organizaciones públicas explicado en parte por tres factores: la necesidad de reducir el gasto público, el aumento de la demanda y las expectativas y el aumento en la complejidad del sector público. Así­, para lograr que el accionar de las administraciones públicas responda a las demandas de los ciudadanos es necesario que toda la organización persiga y comparta este objetivo. Es necesario que haya una relación de coherencia entre la visión de la organización, la estrategia, los objetivos de las áreas y los individuales.

El logro de resultados (la satisfacción ciudadana) requiere una clara asignación de responsabilidades. Hacer explí­citos estándares y medidas de actuación, controlar los resultados, analizar si los procesos son adecuados o necesitan ser re-pensados.

El conocimiento, el aprovechamiento y el desarrollo de las personas que componen la administración pública son la clave para su transformación, estando condicionada fuertemente la calidad de las polí­ticas públicas por el profesionalismo, la experticia y la capacidad de las personas que en ella se desempeñan.

Es necesario crear sistemas de formación y evaluación que, desde una posición estratégica generen propuestas de capacitación y aplicación del personal pertinente ayudando a las personas a mejorar sus competencias para desempeñarse de manera eficiente en contextos de negociación conflictiva.


La nueva Subsecretarí­a -hoy Dirección en base a los ajustes que se debieron promover para el apoyo de una polí­tica general de reducción del gasto público - se centró en los siguientes pilares de acción:

  • La capacitación, desarrollo y evaluación de RRHH, con intervenciones especí­ficas destinadas a formar, en primer lugar, las competencias generales para la reflexión sobre el rol del empleado público en los nuevos escenarios actuales y la importancia de un buen trato e interacción con el ciudadano, pasando luego por un trabajo sostenido para lograr la planificación en mandos medios; el desarrollo de jóvenes calificados al interior de la estructura municipal, perfilando su carrera con una mirada actual, realista y crí­tica del ámbito público, obtenida a través de la práctica laboral; y la evaluación especí­fica de competencias individuales, motivación y productividad laboral, para lograr la aplicación más ajustada posible de las personas a la organización
  • Complementado por la importancia dada a la Administración de Información, con un sistema informático de personal organizado en diversos registros, y una red con terminales para todo el gabinete, para agilizar la toma de decisiones sobre el personal en base a información actualizada y presentada en base a criterios comunes. Queda así­ mismo encargada de la producción de informes estadí­sticos periódicos sobre el personal.
  • La investigación y contacto con otros organismos de gestión local, buscándose la optimización continua de las prácticas, insertándolas en ámbitos de discusión teórica y comparativa.

Cada una de estas experiencias se encuentra fundamentadas a través de su explicación, objetivos, estrategias, desarrollo, logros e impacto.

Los supuestos que han movilizado la institucionalidad de prácticas de gestión de RRHH en la Municipalidad de FV han sido: la importancia del desarrollo de capital humano para el desarrollo de la organización, el hecho de que, en momentos de crisis y ajuste, personas mejor preparadas mostrarán mejores estrategias de trabajo para la utilización de recursos; la necesidad de contar con procesos educativos a lo largo del tiempo que determinen la estructuración de nuevos comportamientos organizacionales consecuentes con nuevos escenarios; y que estos logros trasciendan una gestión de gobierno en particular, pero que así­ mismo sean el claro sello de una voluntad polí­tica actual.

Reconociendo que el arribo a buen puerto de las reformas institucionales depende de la capacidad de los funcionarios de asumir nuevos estilos de trabajo dentro del contexto institucional de que forman parte, y la gestión eficaz de RRHH es una herramienta para ese fin.

Financiamiento
En un contexto de escasos recursos, cabe destacar que la experiencia se desarrolla con un bajo presupuesto.

Evaluación del impacto de la Experiencia
La difusión generalizada dentro de la Municipalidad de la importancia de sostener espacios continuos de reflexión sobre el puesto de trabajo, así­ como de reflexión sobre el contexto de cambio en el que las organizaciones públicas se hallan inmersas. A través de no menos de 400 personas que han pasado por las actividades de evaluación y capacitación (25% del personal de la organización), y en proyectos considerados clave para la gestión polí­tica de gobierno (Optimización de imagen y atención del público en tres áreas, mejoramiento de los sistemas de recaudación, planificación en mandos medios, optimización de la asistencia en grupos vulnerables, programa de gestión participativa local), el área ha sido reconocida de manera continua como "eje articulador", coordinando la gestión de las personas, y la formación de estos recursos para una puesta en marcha consistente.


¿Qué aprendizaje institucional significó el desarrollo de la experiencia?. ¿Este aprendizaje, ha dado lugar a iniciativas específicas?
La organización municipal se encuentra mejorando y transformándose continuamente. El hecho de contar con polí­ticas de capacitación y desarrollo cada vez más precisas es un elemento dinamizador de cambios en diversas dimensiones: la calidad del servicio prestado al ciudadano, la percepción de la sociedad civil respecto a él, la estructura conceptual del empleado público respecto al significado de un desempeño de calidad (y de los jefes de acuerdo a la necesidad de gestionar recursos humanos).



Comentarios
  • Hay ciertas polí­ticas de desarrollo que conllevan un necesario cambio cultural en las organizaciones. El diseño de las intervenciones realizadas dentro del proyecto reconocen el carácter progresivo y lento de algunas transformaciones.
  • La resistencia a evaluar y planificar, generando criterios homogéneos, de medición de desempeño individual y de área, para toda la organización, teniendo en cuenta la retención de espacios de poder que resisten al cambio.
  • La carencia de recursos ha sido y es siempre la mayor de las dificultades, aunque nunca ha paralizado las intervenciones de área.


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