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LOS MÉTODOS DE RESOLUCIÓN ALTERNATIVA DE CONFLICTOS EN EL MUNICIPIO DE MORÓN

Esta Experiencia depende de Morón, provincia de Buenos Aires

Calle: Alte. Brown 946
Localidad: Moron
Código Postal: 1708
Teléfono: 11-4489 7846
Fax: 11 4489 7700/01/02
E-mail: resolucion.conflictos@moron.gov.ar
Sitio Web: http//www.moron.gov.ar
Cantidad de Habitantes: 331000
Caracterización del Municipio en que tuvo lugar la Experiencia

El Partido de Morón está ubicado en el centro del Área Metropolitana de Buenos Aires (AMBA), en el conurbano bonaerense, al noreste de la provincia. Tiene una superficie total de 55.56 Km² y una densidad de 5.957,5 habitantes por Km². Ubicado a 20 Km. de la ciudad de Buenos Aires (Capital Federal) y a 88 Km. de La Plata (Capital provincial), con una población estimada de 331.000 habitantes y una superficie de 55.56 Km², divididos en 3.597 manzanas, Morón limita al norte con el partido de Hurlingham, al oeste con Ituzaingó, al noreste con Tres de Febrero, al sudoeste con Merlo y al sudeste con La Matanza. 

La comuna está compuesta por cinco localidades: Castelar, El Palomar, Haedo, Morón y Villa Sarmiento. Su actual conformación data de diciembre de 1994, año en el cual entra en vigencia la Ley provincial 11.610, mediante la cual el entonces partido de Morón cede parte de sus tierras para la creación de los partidos de Ituzaingó y de Hurlingham.

Es una zona netamente urbana, integrada al contexto del GBA y a la Ciudad de Buenos Aires por numerosas vías de comunicación y medios de transporte. El Intendente de Morón es Martín Sabbatella quien se encuentra cumpliendo su tercer mandato. Fue electo por primera vez en 1999, integrando la Alianza por parte del Frepaso, siendo reelecto en 2003 y en  2007 por el Partido Nuevo Morón (vecinal).

Se encuentran radicados 11 mil comercios y 910  industrias de diversos rubros (productos de caucho y plástico, de metal –no maquinarias-, textiles, muebles manufacturados y alimentos).  Las principales áreas comerciales del Municipio se ubican en las cercanías de las estaciones ferroviarias, formando un eje Este – Oeste, siendo la más importante la situada en la estación de Morón. Como reflejo de esta intensa actividad comercial e industrial, existen en el Municipio alrededor de 46 sucursales de bancos privados y oficiales.

Además del Estado municipal, en la comuna tienen sede numerosas dependencias del Poder Judicial de la Provincia de Buenos Aires –que integran el Distrito Judicial de Morón- y juzgados federales, que conforman parte de la estructura de Justicia nacional. En el ámbito educativo, funciona a nivel local el Consejo Escolar de Morón, cuyos miembros son elegidos por voto directo y ejercen la representación de la población en lo referente a los asuntos educativos del distrito. En materia de Salud, además del Sistema Único de Salud Municipal, se encuentra el Hospital Nacional “Profesor Alejandro Posadas”, el Hospital Interzonal de Agudos “Profesor Luis Güemes” y la Unidad de Vías Respiratorias “Dr. Argerich”, estos últimos dependientes de la Provincia de Buenos Aires.

En cuanto al nivel socioeconómico, el 61 por ciento de la población de Morón se sitúa en las categorías de nivel socioeconómico (NSE) “media-baja” (33%) y “baja” (28 por ciento); el 22.7 por ciento se ubica en la categoría “media” y el 16.3 por ciento en la categoría “alta”. El porcentaje de población con Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI), de Morón se sitúa muy por debajo de los porcentajes de población con NBI del GBA y de la provincia de Buenos Aires. Según datos de 2001, el 7,7 por ciento de la población y el 6,8 por ciento de los hogares del partido de Morón tienen Necesidades Básicas Insatisfechas. El partido de Morón se caracteriza por presentar tasas de escolarización superiores a las del total de la provincia de Buenos Aires en todos los niveles de enseñanza. Según datos de 2001, del total de la población de 15 y más años del partido, un 10 por ciento carece de instrucción o no terminó sus estudios primarios y un 46 por ciento tiene el primario completo. Alrededor del 1,6 por ciento del total de la población de 10 y más años es analfabeta.

El Presupuesto aprobado por la Ordenanza 10047/07 para el año 2008 es de $232,463,218.00. El 50% del Presupuesto se destina a gastos de personal ($115,667,691.00), para cubrir un total de 4253 cargos del Departamento Ejecutivo (Planta Permanente y Temporaria),  y 120 cargos en el Honorable Concejo Deliberante.



Objetivos Propuestos y metas del Proyecto

Políticas del Municipio: Uno de los ejes transversales de las políticas públicas del Municipio son los derechos humanos.  El Art. 1 de la Declaración Universal de Derechos Humanos sostiene que “Todos los seres humanos nacen libres e iguales en dignidad y derechos, y dotados como están de razón y conciencia deben comportarse fraternalmente los unos con los otros”. Desde este marco, toda demanda los es, en tanto el sujeto la percibe como su necesidad.  Otorgar poder al conjunto de la sociedad, supone  reconocer la existencia de un campo de poder del cual la ciudadanía es constitutiva, siendo un derecho de todos. Sus  demandas deben ser consideradas, incorporando el punto de vista de sus actores, y resueltas mediante una tarea “dialogada” donde ambos interlocutores (la ciudadanía y el estado, frente al cual ésta efectúa sus reclamos) procuren dar solución a las dificultades que se presentan de manera conjunta

El principio de participación es fundamental para identificar las necesidades y prioridades desde la visión de los propios actores, a través del ejercicio efectivo de su ciudadanía, de sus derechos y obligaciones, como condición previa para la democratización de la sociedad en su conjunto.

La Secretaría de Relaciones con la Comunidad y Descentralización, fue creada en 1.999 y consta actualmente de  cuatro Direcciones: La Dirección de Atención al Vecino, la Dirección de Defensa de Usuarios y Consumidores, la Dirección de Organizaciones de la Comunidad y Participación y la Dirección de Resolución Alternativa de Conflictos.

Misiones:

Diseñar políticas públicas que tiendan a fortalecer los vínculos entre la sociedad civil y el Estado local, fomentando la participación ciudadana en todo el territorio del Partido de Morón y en concordancia con la línea programática municipal.

Fortalecer la trama social, consolidar el vínculo con la sociedad.

Dirigir el Programa de Descentralización, Desconcentración y Participación Ciudadana del Partido de Morón aprobado por Ordenanza  Nº 7033/05, promulgada por Decreto Nº 1775/05.

Desde este marco, la experiencia que se presenta, desarrollada por la actual Dirección de Resolución Alternativa de Conflictos, se propuso los siguientes objetivos:

Objetivos generales:

Promover dentro del ámbito municipal y en la comunidad formas constructivas y pacíficas para la prevención, gestión y resolución de los conflictos entre partes, que desarrollen el protagonismo y la participación responsable.

Objetivos específicos:

Explícitos:

Implementar  Centros de Resolución Alternativa de Conflictos (CRAC) un espacio de atención personalizada a fin de dar respuesta adecuada a las situaciones de conflicto, reclamos, denuncias  o diferentes cuestiones que planteen los actores sociales.

Diseñar y evaluar instrumentos de recolección de datos para las estadísticas del CRAC, a fin de realizar los ajustes necesarios para obtener información relevante que permita el mejoramiento del servicio.

Proporcionar a los vecinos, grupos e instituciones que concurran, la información necesaria (normativas vigentes) y la orientación sobre los pasos a seguir en los casos que lo requieran.

Optimizar los circuitos existentes de tratamiento de los reclamos vecinales (ingreso, derivaciones internas, etc.) dentro del municipio, y, mediante el análisis y evaluación de los mismos, dar lugar a la creación de nuevos circuitos

Implícitos:

Disminuir la violencia

Promover la colaboración

Facilitar el acceso a la información

Promover la participación

Aumentar la confianza en el municipio

Promover la construcción de ciudadanía

Fortalecer los lazos sociales

El cumplimiento de estos objetivos responde también a la Declaración sobre una cultura de paz, de las Naciones Unidas (53/243, del 6 de octubre de 1999), recordando la Carta de las Naciones Unidas, la Constitución de la UNESCO y la Declaración Universal de los Derechos Humanos, que comienza “reconociendo que la paz no sólo es la ausencia de conflictos, sino que también requiere un proceso positivo, dinámico y participativo en que se promueva el diálogo y se solucionen los conflictos en un espíritu de entendimiento y cooperación mutuos”. Y inicia la Declaración con el fin de promover y fortalecer una cultura de paz en el nuevo milenio, donde el Artículo 1 define: “Una cultura de paz es un conjunto de valores, actitudes, tradiciones, comportamientos y estilos de vida basados en: a) El respeto a la vida, el fin de la violencia y la promoción y la práctica de la no violencia por medio de la educación, el diálogo y la cooperación”, y en el inciso d) propone: “El compromiso con el arreglo pacífico de los conflictos”. (Se adjunta en el anexo la Declaración completa). En esta línea se trabaja apoyando el PROGRAMA DE ACCIÓN SOBRE UNA CULTURA DE PAZ, que comienza como sigue:

“La Asamblea General, Teniendo en cuenta la Declaración sobre una Cultura de Paz aprobada el 13 de septiembre de 1999,

Recordando su Resolución 52/15, de 20 de noviembre de 1997, en que proclamó el año 2000 “Año Internacional de la Cultura de la Paz” y su resolución 53/25, de 10 de noviembre de 1998, en que proclamó el período 2001-2010 “Decenio Internacional de una cultura de paz y no violencia para los niños del mundo”, Aprueba el siguiente Programa de Acción sobre una Cultura de Paz:

A. Objetivos, estrategias y agentes principales

1. El Programa de Acción constituiría la base del Año Internacional de la Cultura de la Paz y del Decenio Internacional de una cultura de paz y no violencia para los niños del mundo.

2. Se alienta a los Estados Miembros a que adopten medidas para promover una cultura de paz en el plano nacional, así como en los planos regional e internacional.” (Se adjunta en el anexo el Programa de Acción completo).



Marco normativo de la Experiencia

Antecedente:

Decreto Nº 2453, suscripto por el Señor Gobernador de la Provincia de Buenos Aires Dr. Eduardo Duhalde el 18 de Julio , 1996

 

Marco jurídico de la experiencia

 Ordenanza 7219/2005: Establece los Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos como herramienta de gestión en el ámbito del Gobierno Municipal de Morón, a partir de la evaluación de los resultados obtenidos y el positivo impacto en la comunidad del Programa Comunitario de Resolución Alternativa de Conflictos.

 

 

Antecedentes de la Ordenanza Nº 7219/2005

 

25 de Agosto de 2000 :  Decreto Nº 1193/00: Decreto de creación del PCRAC  (Programa Comunitario de Resolución Alternativa de Conflictos)

 

23 de febrero de 2001: Firma del 1º Convenio Marco de Colaboración para la implementación del PCRAC con Mediando Metálogos Asociación Civil ( Expediente 4079-32003/1 )

 

Año 2004: Ordenanza 179/04: Declaración de Interés Deliberativo la capacitación, implementación, desarrollo, difusión y promoción de los métodos alternativos de resolución de conflictos

 

Año 2004: Ordenanza 6074/04: 26 de diciembre Día del/la  mediador/a comunitario/a, tomando la misma fecha declarada como tal, por el Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

 

Año 2005: El 23 de junio de 2005, se promulgó la Ordenanza 7219/05.

 

2006: Decreto 480/06: La unidad adquiere la categoría de Dirección.



Características generales de la iniciativa

El proyecto fue presentado al Municipio de Morón por Mediando Metálogos Asociación Civil en el mes de enero de 2000, en la Secretaría de Relaciones con la Comunidad.  Allí fue derivado a la Dirección de Programas de Participación Comunitaria, donde, después de considerar otras propuestas,  se seleccionó este proyecto. Después de varios meses de gestión interna, se incluyó el tema en la Agenda Pública contando con el apoyo y asesoramiento de la institución. Un año después, se aprobó el proyecto y se firmó el convenio, mediante el cual la institución quedaba como responsable de llevarlo adelante.(Ver en anexo el Decreto de creación del Programa y modelo de contrato)

El objetivo general del Proyecto fue instalar la resolución alternativa de conflictos como una herramienta de gestión en el municipio, y fue diseñado en 3 etapas:.

Análisis institucional y diseño y ejecución del plan estratégico

Apertura del Centro

Funcionamiento del Centro

I. Análisis institucional y diseño y ejecución del plan estratégico

El objetivo estratégico de esta etapa fue que el Centro se constituya en un recurso para el municipio mediante un trabajo intra-municipio. Durante esta etapa se establecieron contactos con referentes de cada área, y se relevó información sobre los circuitos administrativos existentes. Pero también se consideró esta etapa como una intervención en la cultura organizacional en varios aspectos, principalmente en la medida en que se hicieron visibles los sistemas formales y modos informales instituidos de resolución de conflictos, promoviendo el cuestionamiento del mito de que “esto es así y no se puede cambiar”, implícito en las conversaciones.

Se invitó a los funcionarios a seleccionar personal del área que esté en contacto con el vecino o con la recepción administrativa de reclamos para concurrir a una capacitación que se realizaría antes de la apertura del Centro, consistente en metodología de entrevista y derivación de casos al Centro,

Como síntesis de esta etapa se identifican estos puntos:

Se construyó un mapeo de los conflictos, con las rutas y procedimientos administrativos,

Quedó planteada la posibilidad de articular acciones Inter. áreas,

Se diseñó un formulario de derivación interna,

Cada área se comprometió a seleccionar al personal que recibiría la capacitación.

II. Apertura del Centro: diseño del funcionamiento y de la documentación

Simultáneamente con la primera etapa se fue desarrollando la segunda etapa que consistió en el diseño del funcionamiento del Centro y la elaboración de la documentación a utilizar. Se recabó la siguiente información:

Los tiempos administrativos existentes,

Con quiénes estaríamos en contacto continuo en el tratamiento de los casos

 El tipo de documentación que se manejaba.

Estimado del número de casos a derivar

Con esta información se definieron líneas de acción a seguir:

Simplificar al máximo la papelería interna del Centro

Agilizar al máximo los circuitos administrativos Inter-áreas.

Trabajar sobre la coordinación de acciones.

Trabajar sobre formas posibles de articulación

Realizar evaluaciones continuas a partir de las planillas de estadísticas.

a. Tecnologías administrativas:

La idea central fue crear actos administrativos propios y característicos del área, y se creo el soporte administrativo.

III. Funcionamiento del Centro

a. Prácticas de gestión

Las prácticas de gestión son propias del área y surgen como consecuencia del marco ideológico conceptual de los métodos RAC que involucran una nueva cosmovisión del conflicto y sus modos constructivos de abordaje (Ver Anexo: Marco Ideológico Conceptual).

 Contacto personal directo: Con relación a la forma de trabajo, no existe una mesa de entradas sino que cada mediadora lleva los casos desde el momento en que ingresan al área hasta su finalización.

 Estrategia metodológica de contacto y/o entrevista: Considerando la importancia del primer contacto hemos desarrollado una metodología de entrevista que promueve el protagonismo de las partes y permite la oportuna orientación y/o derivación del caso.

 Gestión de la información: Las partes están continuamente informadas de la marcha del proceso. En el momento inicial se brinda información sobre el Centro y el modo de trabajo, sobre las incumbencias del municipio y toda otra información que se considere relevante según el caso.

Coordinación de acciones: Se investigan los antecedentes del caso para tomar contacto con otras áreas involucradas a fin de establecer una comunicación fluida para realizar trabajos en conjunto o en red, y/o para coordinar acciones con las otras áreas intervinientes.

Intervenciones técnicas de terceros: Esta práctica consiste en solicitar la colaboración de personal calificado del municipio en calidad de expertos neutrales para el asesoramiento de las partes.

Cierre: Los casos se cierran como Resueltos en aquellas cuestiones que hayan encontrado una solución a través de un proceso de mediación o facilitación, como No Resueltos, en el caso contrario, como Orientados cuando se les brinda información sobre otras instancias y como Derivados. A estos últimos se les hace una derivación efectiva que consiste en establecer un contacto previo personal con el área o institución a la que se deriva el caso, con un seguimiento posterior para verificar la efectividad de la derivación.



Etapas de implementación y grado de avance

 

Actualmente la experiencia ya está formalizada por Ordenanza, y los métodos RAC se aplican como herramienta de gestión desde los Centros, a toda situación de conflicto que involucre a los vecinos,  previamente a realizar otras actuaciones, siempre y cuando no estén involucradas cuestiones de orden público. En estos casos se promueve la creación de espacios de diálogo para consensuar las acciones a seguir.

En los casos que ingresan a los centros por vía administrativa, donde las áreas de incumbencia ya están interviniendo, se realiza una suspensión de actuaciones, que se informa a los actores; si éstos aceptan la intervención del área, las actuaciones de las otras áreas sólo continúan si el caso no se resuelve.

Se han creado nuevos circuitos administrativos con la Dirección de Inspección General. También el Honorable Concejo Deliberante deriva a este Centro las cuestiones planteadas en las Audiencias Públicas por los vecinos cuando se tratan solicitudes de aprobación por vía de excepción. Se continúa trabajando en la articulación y coordinación de acciones con las intervenciones de otras áreas.

 

En la actualidad se ha ampliado la cobertura territorial para facilitar el acceso de la población al servicio, mediante la apertura de 7 Centros, uno en cada UGC (Unidad de Gestión Comunitaria), acompañando el proceso de Descentralización del municipio y 1 Centro en las cercanías del Barrio Carlos Gardel, El Palomar.

Desde el año 2001, han ingresado cerca de  8.000 casos (se anexan estadísticas) 

 

En cuanto a la prevención y promoción de la salud social, se están implementando diferentes acciones:

Educación para la paz: se ha desarrollado un plan de capacitación docente en los Jardines y Jardines Maternales Municipales, en técnicas de comunicación no violenta y resolución alternativa de conflictos.

Por convenio con el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación, se ha brindado capacitación a las instituciones educativas del distrito de todos los niveles, priorizando las escuelas públicas, en Mediación escolar, capacitación que culmina con la formación de alumnos mediadores por parte de los docentes capacitados. Ya se han formado 80 alumnos mediadores y más de 250 docentes.

Asimismo se han realizado iniciativas para prevenir la violencia, como el proyecto “Tarjeta roja a la violencia”, con el objetivo de reflexionar sobre la violencia en los ámbitos deportivos, particularmente el fútbol, y en las escuelas, destinada a Escuelas de Educación Secundaria Básica del Distrito, de la que participaron 550 alumnos

En el marco del convenio ya citado, se realizan capacitaciones destinadas a vecinos y agentes municipales, en técnicas de comunicación y resolución alternativa de conflictos.

Capacitaciones en negociación, mediación, resolución alternativa de conflictos, conflictos públicos, destinadas a funcionarios y agentes municipales, dictadas por el área y/o docentes invitados.

 

Las prácticas de gestión implementadas invitan a la participación y el protagonismo de los vecinos en asuntos que les competen, y este es un valor intrínseco a los métodos RAC (ver Anexo Marco Ideológico conceptual de los métodos RAC)

Cabe señalar la generación de espacios de diálogo para conflictos multipartes, y procesos participativos que se han iniciado a partir de casos llegados al Centro. En todos los casos se convocan a todos los actores directamente involucrados y se contactan a los indirectamente involucrados, con la certeza de que la sustentabilidad de los acuerdos, verbales o escritos y de los compromisos asumidos en los espacios de diálogo generados, surge de la participación plena.



Recursos humanos involucrados


Financiamiento


Evaluación del impacto de la Experiencia

No se ha implementado un sistema de evaluación del impacto por algún ente externo, esto está todavía pendiente.

 

En el curso del corriente año se van a realizar llamadas telefónicas al azar, y sobre la base de un cuestionario como instrumento de evaluación, y se obtendrá información para realizar análisis estadístico.

 

Sin embargo, el Municipio cuenta con una herramienta de medición de ciertos impactos denominado el Barómetro de Gestión Municipal, donde se muestra la Evolución de Indicadores de Evaluación de la Gestión Municipal. En el ítem 2 se establece el conocimiento y uso de políticas municipales. En el ítem 2.2 Conocimiento de oficinas y políticas municipales, el Servicio de Mediación ocupa el tercer lugar (se anexa hoja). Esta medición abarca desde febrero de 2003 hasta agosto de 2008.

 

De todos modos, desde la Dirección se realizan evaluaciones continuas a partir de la planilla de estadísticas que nos permiten tener una visión de la marcha de la experiencia a partir de distintos indicadores.

Reincidencia: Entre los ítems de la planilla de ingreso de casos (se adjunta modelo), el “legajo”, existe un casillero donde se establece la reincidencia, ya sea por incumplimiento del acuerdo o porque los problemas continúan. En nuestras estadísticas estos casos ingresan como reincidentes. En el año 2007 con el siguiente resultado:

 Reincidente     65 casos          3,6%

 Boca a boca: otro casillero del “legajo” de recepción indica la procedencia del caso, y entre las opciones se encuentra el casillero “boca a boca”. Es nuestro segundo lugar de procedencia, después de OIR.

Usuario: son aquellas personas que, habiendo pasado por el Centro, vuelven a utilizar el servicio porque han quedado satisfechos. En 2007 con los siguientes resultados:

 

OIR      368 casos        20,5%

Usuario            147 casos        8,2%

Boca a boca     119 casos        6,6%

 

Sumando estos dos últimos ítems vemos el alto grado de aceptación y de satisfacción con el servicio: 14,8 %, en segundo lugar después de OIR que es la principal fuente de derivación.

En el anexo se adjuntan los resultados del año 2007, con un total de 1798 casos ingresados.

 



Mecanismos de seguimiento y evaluación implementados

Sistema de información para el monitoreo y evaluación

La principal fuente de nuestro sistema de información es la planilla de estadísticas en Excel en la cual se vuelcan los datos proporcionados por el  formulario diagramado para tal fin, que las mediadoras completan al recibir, durante el proceso y al cierre de cada caso.

Cada uno de los campos de la planilla de estadísticas responde a cada uno de los casilleros a completar. Ambos instrumentos son dinámicos y vamos realizando ajustes a partir de las reuniones de monitoreo.

Mediante filtrados aplicados a la planilla surge la información relativa a los casos de cada mediadora, lo que nos permite obtener informes de avance o progreso de cada caso para los monitoreos individuales, y también para la detección de logros y obstáculos..Los indicadores que fuimos tomando también han variado dependiendo de las necesidades de información que se fueron presentando. Al principio los campos eran solamente 32 y actualmente son 68, muchos de ellos no se han utilizado aun como indicadores de análisis.

Para los informes presentados desde el año 2001 al 2007, se han tomado distintos indicadores como:

Cantidad de casos

Quiénes requieren el servicio

Cuestiones planteadas

Tiempo del proceso

Resultado

Zonas geográficas

Áreas municipales derivantes

Presencia de violencia.

Nuevo Circuito Administrativo.

 

Además de la información cuantitativa descripta, otra fuente de información son las reuniones semanales de monitoreo, de índole cualitativa, de las que surgen datos significativos para realizar ajustes, como ya mencionamos.

La herramienta de evaluación por excelencia son las estadísticas que son fuente de consulta permanente. Esta planilla está al día y actualizada..

- Seguimiento: Con posterioridad a la resolución del caso, cuando sea necesario por sus características, se realiza un seguimiento de carácter preventivo. En todos los casos en que hay un acuerdo escrito se incluye un cláusula que compromete a las partes a concurrir al centro en caso de que surjan dificultades en la implementación del acuerdo.

- Control del proceso: El monitoreo continuo permite la obtención de datos que retroalimetan la información para evaluar el proceso de intervención. Para ello se realizan reuniones semanales de equipo para realizar los ajustes necesarios en los dispositivos, las estrategias empleadas. También se realizan reuniones individuales con cada profesional a fin de identificar logros y obstáculos.



¿Qué aprendizaje institucional significó el desarrollo de la experiencia?. ¿Este aprendizaje, ha dado lugar a iniciativas específicas?

La apertura de un espacio para tratar tanto las situaciones de conflictos que tradicionalmente llegan al municipio como otras que comenzaron a ingresar, trajo como aprendizaje institucional varios puntos:

Comprender que la complejidad de los conflictos excede el marco normativo, lo que implica otro enfoque conceptual para el análisis y la comprensión de los procesos para gestionar los conflictos y transformarlos en procesos constructivos para el cambio.

Valorar la importancia de las acciones coordinadas entre diferentes dependencias para optimizar recursos y evitar la superposición de acciones.

La toma de conciencia de que el abordaje de los conflictos requiere personal con habilidades y capacidades específicas.

La importancia de la respuesta rápida y eficaz para la eficiencia en la gestión.

El valor de que los equipos técnicos estén altamente capacitados.

Este aprendizaje ha dado lugar a la creación de nuevos circuitos administrativos para mejorar la calidad de la gestión.

La posibilidad de abrir un “paréntesis” en las actuaciones que pueden llevar a una escalada de violencia, para dar lugar a la intervención utilizando los métodos de RAC.

La posibilidad de mejorar los sistemas de resolución de conflictos dentro del municipio, con los aportes que se realizan desde el área, que en estos casos actúa como un “observatorio” de estos procesos.

 

 

Creemos que es de fundamental importancia incrementar la capacidad del Estado para generar políticas públicas oportunas y eficaces, acordes a los desafíos que se presentan y tendientes a satisfacer las necesidades y demandas de la comunidad en general y que a su vez permita avanzar hacia la pacificación social, promoviendo la participación responsable en la construcción de consenso dentro del marco de la vida democrática.

Esto será posible en la medida en que cobre protagonismo y se propicie el desarrollo de un nuevo paradigma de gestión: en el que la agenda pública se centre en las necesidades de la gente para alcanzar una mejor calidad de vida.

Desde este marco también será condición necesaria la disposición de los gobernantes para revisar las propias prácticas



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