Info
 

REFORMA Y MODERNIZACIÓN DE LA MUNICIPALIDAD DE SANTA FE

Esta Experiencia depende de Santa Fe, provincia de Santa Fe

Calle: Salta 2951
Localidad: Santa Fe
Código Postal: 3000
Teléfono: 0342-4571700
E-mail: mcsfgob@arnet.com.ar
Sitio Web: http://www.santafeciudad.gov.ar/
Cantidad de Habitantes: 369589
Organismo del municipio que implementó la experiencia.
El caso que se presenta impacta en el Departamento Ejecutivo de la Municipalidad de Santa Fe y, tal como se ha manifestado precedentemente, consiste en un cambio de perspectiva en la organización, la transformación de una administración burocratizada en una administración enfocada en el usuario.
El Gobierno de la Ciudad está compuesto, además del Departamento Ejecutivo, por un Concejo Municipal (13 concejales), y sus entes autónomos y autárquicos (Tribunal de Cuentas de 3 miembros y Caja Municipal de Jubilaciones y Pensiones, administradora de los fondos de previsión social que ingresan por aportes de sus afiliados y contribuciones).
El Departamento Ejecutivo está dirigido por el Intendente, y compuesto por ocho Secretarías (Gobierno, Hacienda y Economía, Producción, Desarrollo Social, Planeamiento, Obras Públicas y Recursos Hídricos, Cultura y Control) además de dos Direcciones (Comunicación y Gestión del Riesgo).
Cada Secretaría cuenta con Subsecretarías y Programas que se plantean objetivos relacionados a la optimización del funcionamiento de los órganos estables de la estructura orgánica municipal. Los Programas están a cargo de los Directores Ejecutivos que cumplen el rol de gerentes llevando adelante las acciones diseñadas para el cumplimiento de aquellos objetivos.
Por otra parte, la actual gestión organizó el Municipio en ocho distritos bajo la premisa de modernizar la gestión municipal y adecuar su funcionamiento a las demandas actuales. A través de la descentralización el Municipio se propone acercar el Estado al ciudadano, ser más eficiente y ágil y prestar mejor los servicios, atendiendo a la diversidad territorial. Se promueve, además, la participación de los vecinos en las decisiones del futuro de su barrio.
Las estructuras municipales funcional y normativa heredadas responden a modelos decadentes de organizaciones públicas. Las características más sobresalientes son la rigidez y profunda departamentalización. El área que tiene que llevar adelante el cambio de este modelo es la Subsecretaría de Reforma y Modernización del Estado, dependiente de la Secretaría de Hacienda y Economía.  
Su Misión es la de “asistir en la planificación, coordinación y seguimiento de las políticas de la reforma y modernización del estado, coadyuvando al fortalecimiento de las capacidades institucionales, propiciando la eficiencia, calidad y transparencia a través de la incorporación de las tecnologías de gestión y herramientas metodológicas y técnicas”.
El nuevo modelo surgido de la interacción de esta Subsecretaría con todas las áreas municipales, constituye una matriz de doble entrada, en la cual cada columna representa una categoría (contribuyentes, empresas y otros) y cada fila es un factor a modificar (reforma edilicia, procedimientos, sistemas y otros).
La implementación de este nuevo modelo requirió de un conjunto de acciones que corresponden al Programa de Reforma y de una estrategia participativa que, a través de actitudes de apertura, flexibilidad, tenacidad y comprensión, promueve el compromiso de todos los actores para lograr la sustentabilidad de la modernización municipal.


Caracterización del Municipio en que tuvo lugar la Experiencia
La ciudad de Santa Fe se ubica en el centro-este de la Argentina, pertenece a la región geográfica llamada llanura pampeana, y se inserta en la zona del Litoral, región que presenta una disponibilidad de recursos naturales que le permite integrarse fuertemente a los procesos económico-productivos del país.
Su condición de Ciudad-Puerto y Capital de la Provincia le da una particular vida económica y social, en permanente diálogo entre tradiciones culturales y corrientes innovadoras. Ocupa un lugar geopolítico estratégico de la República Argentina, en la línea de tránsito del Mercosur y vía de unión con Brasil, Uruguay y Paraguay.
Es un municipio de primera categoría, de acuerdo al Censo Nacional 2001, la Ciudad tenía, en ese año, un total de 369.589 habitantes: 175.661 Varones y 193.928 Mujeres. La Población estimada al 30 de junio de 2008, según la tasa de crecimiento intercensal es de 382.977 habitantes. Por otra parte, el Aglomerado Gran Santa Fe que la Ciudad encabeza, estaría conformado por 489.773 habitantes, de acuerdo a la Encuesta Permanente de Hogares.
La realidad socioeconómica santafesina representa para sus dirigentes un verdadero desafío. Según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, existe en el Gran Santa Fe, un 18.2 por ciento de personas pobres y un 6.1 de indigentes mientras que el empleo en negro alcanzó el 38,8 % (datos de fines de 2008).

Ej. Presup. municipal 2008

 

Total Gastos

283.034.566,64

    Gastos en Personal

180.790.484,61

Total Recursos

285.399.561,97

     Ing. Corrientes Municipales

118.954.699,83

     Coparticipación

150.043.355,79

 

Personal por Agrupamiento

TOTAL: 4641

 

 Personal por Condición

TOTAL: 4641

 Administrativo

1394

 

  Efectivos

2458

 Profesional

87

 

  Docentes

439

 Técnico

108

 

  Funcionarios

33

 S.C.D. (Informáticos)

20

 

  Contratados

87

 Mantenimiento

796

 

  Gabinete

92

Servicios

74

 

  Pasantes y Practicantes

1532

 Sin Agrupamiento

2162

 

 



Objetivos Propuestos y metas del Proyecto
Objetivo Principal
Modernizar, transformar y reestructurar la gestión institucional del Municipio para aumentar su eficacia y eficiencia en la provisión de servicios públicos demandados por la sociedad a partir del cambio de enfoque y el uso intensivo de las TIC’s.
Objetivos  Secundarios
1.    Planificar la Reforma Administrativa de la Municipalidad organizando, armonizando y racionalizando sus recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros para satisfacer las demandas de la comunidad.
2.    Rediseñar estructuras, procesos, procedimientos, y el flujo del trabajo del Municipio fortaleciendo su gestión operativa y gerencial a fin de mejorar la calidad de los servicios y la información que se brinda a la ciudadanía.
3.    Diseñar y construir un modelo integrado e integral de administración de servicios de gobierno digital, como soporte a una gestión institucional eficaz y eficiente en la provisión de servicios públicos a la comunidad.
4.    Mejorar la atención al público de la Municipalidad conforme a las características, preferencias, perfiles y expectativas de los ciudadanos.
Los resultados esperados son los siguientes:
En relación al Objetivo 1:
•    Plan para la Reforma y Modernización Administrativa de la Municipalidad en tres meses.
•    Tablero de Mando Integral construido e implantado en dos años.
En Relación al Objetivo 2:
•    Rediseño de 60 procesos administrativos (10 de c/u de las ventanillas, Ciudadano, Contribuyente, Profesionales, Empresas, Proveedores, Infractores) en doce meses, a partir de la iniciación del programa.
•    Manual de procedimientos de 60 procesos rediseñados correspondientes a las ventanillas únicas en dieciocho meses, a partir de la iniciación del programa.
•    Reducción de un 50% promedio en la duración de los 60 procesos rediseñados en un año, a partir del comienzo del programa.
•    Aumento en un 30% en la producción de bienes y servicios generados en los 60 procesos rediseñados en dos años, a partir del inicio del programa.
En Relación al Objetivo 3:
•    Plataforma Integrada para la Administración de Servicios digitales implantada en quince meses, a partir del comienzo del programa.
•    Un Sistema de Información con ventanilla virtual para cada tipo de público con 10 trámites rediseñados implantado en dos años, a partir del comienzo del programa.
En Relación al Objetivo 4:
•    Refacciones edilicias, con equipamiento y sistemas para las ventanillas presenciales realizadas en dos años, a partir del comienzo del programa.
•    100% del personal que atiende al público capacitado en dos años, a partir del inicio del programa.
•    90% de satisfacción en la percepción de la calidad del servicio de todas las ventanillas en dos años, a partir del comienzo del programa.

Marco normativo de la Experiencia
Existe un conjunto normativo que regula tanto las políticas como los procedimientos municipales. No se plateó hasta el presente la necesidad de una norma específica relacionada al programa de Reforma. Sí es posible mencionar un grupo de instrumentos legales que regulan aspectos vinculados a la Reforma (se adjuntan copias), a saber:
1.    Ordenanza Nº11437 de la estructura orgánica del Departamento Ejecutivo Municipal.
2.    Decreto Nº 01275/2008 de la organización funcional del Departamento Ejecutivo Municipal.
3.    Ordenanza Nº 11513 de Descentralización Territorial y Decreto Reglamentario Nº 001167/2008.
4.    Ordenanza Nº 11469 de Presupuesto 2008.
5.    Ordenanza Nº  de Presupuesto de 2009.
6.    Plan de Desarrollo Santa Fe Ciudad.
7.    Ordenanza Nº 10.610/2000 del Sistema de Administración Financiera implementada por Decreto Nº 01400/2008.
8.    Decreto Nº 01318/2009 de creación de Centro Único de Atención para Empresas.
9.    Decreto Nº 01485/2008 de Creación del Centro de Documentación.
10.    Decreto Nº 00285/2008 de Compras Descentralizadas.
11.    Ordenanza Nº 11450/2008 de Acceso a la Información Pública.
12.    Decreto Nº 01132/2008 de Aprobación del Digesto Municipal.
13.    Decreto Nº 00853 de aprobación del Convenio con la Provincia de Bs As por RAFAM.
14.    Convenios con las Municipalidades de Rosario y Morón.

Características generales de la iniciativa
1- Restauración y renovación edilicia
En la mayoría de las intervenciones se optó por la demolición de muros, la elección de la tipología de planta libre y los tabiques reguladores transparentes, convirtiendo así, cerradas y oscuras oficinas en amplios ambientes iluminados de lado a lado con luz natural. Se llevaron a cabo acciones de restauración, en todo el edificio se recuperaron las ventanas e instalaciones sanitarias, reinstalando baterías de baños y cocinas que databan de su construcción original, año 1940. Se adquirieron modernos escritorios, bibliotecas y sillas, renovando la apariencia de los nuevos espacios y buscando la armonía del conjunto. En los espacios de atención al público, se escogió el modelo de boxes de atención individual, dejando de lado los mostradores de atención colectiva. No sólo se tuvieron en cuenta factores estéticos sino también de seguridad.

2- Rediseño de Procedimientos
Paralelamente a la búsqueda de cada solución informática, un equipo de trabajo realiza el relevamiento de los procesos vigentes, la base normativa y los formularios. Cada categoría de público presenta desafíos particulares. Como premisa se prioriza la simplificación de trámites y procedimientos internos evitando duplicaciones, inconsistencias o contradicciones.  El modelo de ventanilla única se implementa a partir de un relevamiento de trámites que pueden ser atendidos por un mismo agente. Para esto, y en tanto se incorporen los nuevos desarrollos informáticos, el empleado debe aprender a utilizar todos los sistemas involucrados en la atención al público. Determinado el universo de trámites a resolver en el mismo puesto de trabajo se elaboran los instructivos o manuales de procedimientos.

3- Sistemas de Información
Respecto de los sistemas de información se evaluaron los requisitos funcionales surgidos del nuevo modelo estableciendo la necesidad de migraciones de algunos sistemas, la incorporación de nuevas aplicaciones o la modificación de algunos desarrollos existentes.
En todos los casos se buscó la integración y la armonización o compatibilización de los sistemas vigentes con los nuevos. Para acelerar el proceso de cambio se identificaron aplicaciones informáticas compatibles con los requerimientos, ya realizadas por otros gobiernos y se gestionó la transferencia mediante convenios de asistencia recíproca. Se implementaron de esta forma los sistemas de Administración Financiera, el Portal de Compras y la Atención al Ciudadano.

4- Capacitación del Personal
Una vez acordados los procedimientos, la Subsecretaría de la Función Pública a través de la Dirección de Capacitación prepara un curso o taller con el objetivo de instruir al personal seleccionado para la atención al público a fin de que pueda afrontar el desafío de la nueva función que se desprende del nuevo modelo, la ventanilla única. Para la organización de la capacitación se definió el perfil del nuevo empleado municipal cuyas características sobresalientes son la polifuncionalidad, la proactividad y la cortesía. 
La implementación del modelo de ventanilla única para cada tipo de público implica que la población total de la ciudad se constituye como beneficiaria del Programa, en otros términos, todos los ciudadanos y empresas de la ciudad quedan comprendidos en el mismo.

Etapas de implementación y grado de avance
Para lograr un mayor impacto en cada intervención se ha tratado de abordar en forma conjunta todos los factores involucrados en cada categoría. Por tal razón es posible en esta instancia realizar una evaluación de los estados de avance por cada una de ellas.
La Atención a Profesionales incluye a las Direcciones de Catastro y de Edificaciones Privadas, cuenta con el proyecto edilicio completo, y ya se ejecutó el 50 % de las obras. Actualmente se trabaja en el ordenamiento de los archivos documentales de ambas reparticiones. La respuesta a las necesidades respecto de estos archivos fue la creación del Centro de Documentación Municipal (julio 2009), ámbito en el cual se recuperan, organizan y preservan los antecedentes de obras, fichas catastrales y planos de mensura. El Centro de Documentación presta actualmente servicios a los ciudadanos y profesionales que requieren copias digitales o en papel de algún documento de la colección. Para la gestión de información relacionada a las parcelas y las mejoras construidas, se está diseñando un nuevo sistema informático. Esto logrará unir la información que actualmente se encuentra disgregada, permitirá mejorar la administración del catastro y dará soporte a la gestión de Edificaciones Privadas que no cuenta hasta el momento con un desarrollo informático propio. El nuevo sistema deberá prever la vinculación de toda la información relativa a la parcela, su titular, si se desarrollan en ella actividades económicas, si es baldío, las obras de infraestructura que impactan en ella y por las cuales deben tributar como contribuciones por mejoras, entre otros.
Se creó una oficina de Atención a Proveedores construyendo un nuevo espacio físico, y seleccionando y capacitando personal (mayo 2009). Se elaboró un manual de procedimientos y se incorporó un portal web de proveedores. En breve se pondrá en funcionamiento el servicio de información sobre compras municipales y en dos meses se implementará un módulo que permite al proveedor interactuar en el sitio Web.
La Atención a Contribuyentes requerirá de una importante modificación edilicia que ya cuenta con el anteproyecto de obra. Además, se ha realizado el relevamiento y el rediseño de todos los trámites que integran un manual de procedimientos y, durante la última semana de julio del corriente año se ha capacitado al personal para el manejo de todos los sistemas vigentes de rentas. No obstante se están analizando requisitos funcionales para un nuevo sistema integral de ingresos, ya se publicaron servicios en el Portal municipal, montados sobre los sistemas vigentes.
La Atención del ciudadano Infractor, se realiza en el Tribunal de Faltas. Para éste se diseñaron los nuevos espacios y procedimientos, dejando atrás el modelo de juzgados heredado de los tribunales judiciales y organizando la atención al público en ventanillas únicas que resuelven temas tales como: libre multas, liquidación y cancelación de multas y foto multas. El nuevo modelo exige entre otras cosas la digitalización de las actas de infracción para su disponibilidad en el marco del sistema y la depuración de la base de datos, cuestiones que ya han sido abordadas y está prevista su finalización en poco más de una semana. Es inminente, por otra parte, el servicio de libre multa a través de la Web y mediante el uso de SMS.
Respecto a la Atención a Empresas consiste en la habilitación de un espacio exclusivo con una ventanilla en la cual los ciudadanos puedan dar de alta una actividad económica realizando en la misma, la totalidad de trámites, gestión del “uso conforme”, alta tributaria en el Derecho de Registro de Inspección y solicitud de Habilitación del Negocio. Comprenderá un sistema que gestione la atención presencial y el acceso directo de los contribuyentes desde Internet.  Ya se cuenta con el local y el proyecto edilicio. Se comienza durante el mes de agosto el diseño del sistema informático de gestión de información y la selección de personal que luego será capacitado para la atención en ventanilla. Resta la elaboración de los circuitos y procedimientos que enlacen las distintas reparticiones que participan de los trámites asociados a esta ventanilla.

Financiamiento
El financiamiento es la consecuencia de una decisión política, por lo cual implica la priorización de un proyecto respecto de otras acciones.

Evaluación del impacto de la Experiencia
La reforma de la organización municipal aún no culminada ya muestra el aumento de credibilidad en los ciudadanos en la institución municipal.
En el año 2007 el 71% de los vecinos pagaba regularmente la tasa por servicios urbanos. Actualmente, no obstante el importante aumento de valores del tributo del año 2009 (casi un 200%), el porcentaje de cobrabilidad se ha mantenido intacto.
La política de acercamiento del gobierno local a los ciudadanos ha alcanzado un importante éxito en los servicios en la Web. En el 2007 el promedio mensual de visitas al sitio de la Municipalidad no llegaba a 100 mil, mientras que a partir del cambio de gestión alcanza a los 2 millones.
Más de 800 contribuyentes transitan diariamente por distintas dependencias para efectuar sus trámites siendo recibidos hoy en modernos, agradables y luminosos espacios. De los 12 pisos del Palacio Municipal,  se ha intervenido ya en 8.
Los ciudadanos santafesinos que recorren el centro de la ciudad pueden observar un edificio que desde el exterior luce impecable e iluminado como no se ha observado en mucho tiempo (en 40 años no se había pintado el exterior).
Se han realizado medio centenar de obras de refuncionalización y recupero del edificio municipal. Se eliminaron 623 toneladas de escombros. Se procedió al expurgo de 10 toneladas de documentos sin valor administrativo ni histórico que se acumularon sin control durante décadas. Se realizaron obras de pintura con un total de 5500 litros de pintura. Se hicieron nuevas instalaciones eléctricas, de datos y telefonía en las que se utilizaron 38000 mts de cable. Los resultados de la reforma suman 2500 m2  de oficinas nuevas, 80 m2 de renovados sanitarios.
Por último, si bien queda bastante por hacer en cuanto a la resolución de problemas, muchos son los vecinos que al realizar algún reclamo, reconocen un cambio en la calidad de atención.

Mecanismos de seguimiento y evaluación implementados
Los esquemas de medición, monitoreo y evaluación deben sustentarse en sistemas de información que respondan a los intereses de los tres niveles de decisión organizacional (estratégico, gerencial y operativo). Sin embargo, los sistemas que actualmente se encuentran en producción, brindan datos parciales fundamentalmente para la gestión operativa, con poca información agregada e integrada de lo que producen las áreas en función de lo que demanda la ciudadanía.
Así, resulta fundamental poder explicitar el valor agregado de lo que realiza cada oficina en cuanto a la cantidad y calidad de servicios, costos, tiempos, etc. No existe aún una metodología de evaluación soportada por sistemas de información robustos por lo que, los indicadores de la gestión y de resultados no pueden ser producidos adecuadamente.
Sin embargo está prevista la construcción del Tablero de Comando Integral, que permitirá explicitar el estado de la gestión municipal a partir de la información que surja de los nuevos sistemas y de las aplicaciones informáticas que capturen todas las demandas de la comunidad con diferentes canales y tecnologías (presencial, web, dispositivos móviles, call center, etc.). Esta herramienta transparentará el trabajo de toda la organización empleando un conjunto de indicadores que muestren no sólo el nivel de eficacia y eficiencia del Municipio, sino los niveles de calidad de los productos y servicios ofrecidos.
El diseño del esquema dinámico de seguimiento y control de gestión administrativa comprende, entre otras actividades:
•    Realizar el Catálogo o inventario de los productos y/o servicios ofertados.
•    Definir la misión de cada producto o servicio y clasificar en intermedios o finales.
•    Analizar factores de calidad y establecer los indicadores de gestión para cada producto o servicio utilizando un Datawarehouse como soporte.
•    Analizar la situación actual respecto al producto/servicio.
•    Definir las acciones a emprender para cumplir los objetivos.
•    Valorar los recursos a utilizar.
•    Medir y evaluar los resultados.
•    Capacitar al personal para la elaboración de indicadores.
•    Implementar progresivamente el tablero de comando.
¿Qué aprendizaje institucional significó el desarrollo de la experiencia? (en términos de gestión, estrategias políticas, identificación de déficit de capacidad institucional, etc.?) ¿Este aprendizaje, ha dado lugar a iniciativas específicas?
Hemos estudiado algunas de las condiciones que, a nuestro criterio, han coadyuvado a lograr cambios en la administración municipal. Si bien no es posible demostrarlo metodológicamente, intuimos que algunas de las condiciones que se enumeran pueden tener una mayor incidencia en el resultado:
•    El cambio comienza en la decisión de cambiar.
•    Para cambiar algo es necesario previamente conocer.
•    Para el cambio se necesita masa crítica.
•    El cambio se facilita si participan distintos actores.
•    La descentralización del presupuesto y de las compras agiliza los cambios.
•    Es necesario un financiamiento sostenido.
•    El cambio se logra de manera cooperativa.
Es posible entonces que cualquier gestión que desee reformar y modernizar su administración local logre el éxito, en la medida que se alcancen algunas de estas condiciones. Nuestro aprendizaje nos alienta a continuar en el camino y convertir en un desafío cualquier propuesta que implique un mejor servicio a la comunidad. Queda aún mucho por hacer en materia de acercar servicios al ciudadano.

¿Qué aprendizaje institucional significó el desarrollo de la experiencia?. ¿Este aprendizaje, ha dado lugar a iniciativas específicas?
Hemos estudiado algunas de las condiciones que, a nuestro criterio, han coadyuvado a lograr cambios en la administración municipal. Si bien no es posible demostrarlo metodológicamente, intuimos que algunas de las condiciones que se enumeran pueden tener una mayor incidencia en el resultado:
•    El cambio comienza en la decisión de cambiar.
•    Para cambiar algo es necesario previamente conocer.
•    Para el cambio se necesita masa crítica.
•    El cambio se facilita si participan distintos actores.
•    La descentralización del presupuesto y de las compras agiliza los cambios.
•    Es necesario un financiamiento sostenido.
•    El cambio se logra de manera cooperativa.
Es posible entonces que cualquier gestión que desee reformar y modernizar su administración local logre el éxito, en la medida que se alcancen algunas de estas condiciones. Nuestro aprendizaje nos alienta a continuar en el camino y convertir en un desafío cualquier propuesta que implique un mejor servicio a la comunidad. Queda aún mucho por hacer en materia de acercar servicios al ciudadano.

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