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Sistema de admisión administrativa a los servicios social y sanitario de la Municipalidad de Olavarría

Esta Experiencia depende de Olavarría, provincia de Buenos Aires

Calle: Rivadavia y San Martín
Localidad: Olavarria
Código Postal: 7400
Teléfono: 02284-421951
E-mail: subcom@olavarria.mun.gba.gov.ar
Sitio Web: http://www.olavarria.gov.ar/
Cantidad de Habitantes: 103961
Organismo del municipio que implementó la experiencia.
Si bien el proceso de cambio fue coordinado por la Subsecretaría de la Gestión Pública, se basó en el trabajo de un equipo
multidisciplinario, que  luego se  formalizó en un Comité de Calidad. Este  integró a distintos sectores de  la Secretaría de
Prevención y Atención Sanitaria, de  la Secretaría de Desarrollo Social y de  la Subsecretaría de  la Gestión Pública, que
aportaron  la  experiencia  y  el  perfil  profesional  de  distintas  disciplinas  del  área  social,  informática,  administración  y
médica. 
Las áreas principalmente involucradas fueron:
  Subsecretaría de la Gestión Pública, dependiente del Intendente Municipal.
  Sistemas y Comunicaciones-Sede Hospital, dependiente de la Subsecretaría de la Gestión Pública.
  Oficina de Carnet Hospitalario, dependiente de la Secretaría de Desarrollo Social.
  Dirección de Estadística, dependiente de la Subsecretaría General de Administración, a su vez dependiente de la
Secretaría de Prevención y Atención Sanitaria.
  Dirección de Prevención y Atención Sanitaria, dependiente de la Secretaría de Prevención y Atención Sanitaria.
  Oficina del Seguro Municipal de Salud (SMS), dependiente de la Subsecretaría General de Administración, a su
vez dependiente de la Secretaría de Prevención y Atención Sanitaria.
  Dirección  médica  del  Hospital  Municipal  Dr.  Héctor  Cura,  dependiente  de  la  Secretaría  de  Prevención  y
Atención Sanitaria.
Cada una de estas áreas está formalizada en el organigrama municipal. 
El  Comité  de  Calidad  también  fue  formalizado  por  un  decreto  del  Intendente Municipal.  Es  presidido  por  el  propio
Intendente, e  integrado por  los  titulares de  la Subsecretaría de  la Gestión Pública, Secretaría de Prevención y Atención
Sanitaria, Subsecretaría General  de Administración, Dirección  de Prevención  y Atención Sanitaria  y  responsable  de  la
Oficina de Carnet Hospitalario.
Por su parte, la alta dirección del sistema de gestión de calidad (SGC) está constituida por la Subsecretaria de la Gestión
Pública,  la  responsable  de  la  Oficina  de  Carnet  Hospitalario  y  la  responsable  de  Calidad,  una  joven  licenciada  en
administración  de  empresas  que  antes  se  desempeñaba  como  administrativa  en  el  Seguro Municipal  de  Salud.  En  la
operatoria  cotidiana,  también  se  incluyó  al  responsable  de  Sistemas  y  Comunicaciones-Sede  Hospital,  un  técnico  en
informática, con experiencia en la implantación de sistemas de gestión de calidad en el sector privado, y en ocasiones, a la
Directora de Estadística, una técnica en estadística a cuyo cargo ha estado la administración de las historias clínicas en los
últimos años. En parte, este grupo operativo responde a una organización matricial, ya que si bien cada área conserva su
dependencia  de  la  Secretaría  de  pertenencia  (departamentalización  funcional),  se  coordina  mutuamente  para  la
administración del sistema de gestión de calidad.
Respecto  a  las misiones  y  funciones  de  cada  una  de  las  áreas,  su  definición  formal  es muy  precisa  y  se  encuentran
definidas en los decretos de creación. La Subsecretaría de  la Gestión Pública es  la encargada de emprender procesos de
modernización en distintas áreas. La Subsecretaría General de Administración tiene entre sus funciones “procurar que la
planificación,  los  métodos  y  procedimientos  administrativos  y  las  normas  que  lo  rigen,  produzcan  un  continuo
mejoramiento de  la calidad en la prestación de  los servicios a cargo de  la institución”, en  tanto  las áreas médicas tienen
responsabilidad sustantiva en el registro de la información sanitaria.
Los  objetivos  propuestos  por  la alta  dirección  son  coherentes  con  las  funciones  que  asumen  las  distintas  dependencias
intervinientes.  Pero  la  diferencia  fundamental  fue  que  la  intervención  no  fue  secuencial  (como  es  habitual  en  las
administraciones  burocráticas  en  las  que  prevalece  la  gestión  por  procesos)  sino  resultante  de  un  abordaje  conjunto,
integral y estratégico, al menos en la mayor parte de las etapas. 

Caracterización del Municipio en que tuvo lugar la Experiencia
Tipo de municipio y población: En  la Provincia de Buenos Aires,  la delimitación del  territorio municipal es por ejido
colindante  (municipio  Partido)  y  existe  una  única  categoría  de  gobierno  local.  No  obstante,  la  Ley  Orgánica  de  las
Municipalidades establece una distinción entre los distintos municipios de la Provincia al definir la cantidad de concejales
en función de la población del territorio. El Censo 2001 dio cuenta de 103.961 habitantes, por lo cual Olavarría está en el
rango de ciudades a las que les corresponde elegir 20 concejales. 
Superficie total: 7.715 km2
.
Ubicación  geográfica:  El  Partido  de  Olavarría  se  encuentra  ubicado  en  el  centro  de  la  Provincia  de  Buenos  Aires,
Argentina, (37° S., 60° O.). Dentro del ejido municipal se encuentra la homónima ciudad cabecera, más siete localidades
en  las  que  funciona  una Delegación Municipal  (Loma Negra,  Sierra Chica,  Sierras  Bayas, Hinojo  y  Colonia Hinojo,
Recalde,  Santa  Luisa,  Espigas)  a  cargo  de  un  delegado  designado  por  el  Intendente Municipal, más  un  conjunto  de
pequeños asentamientos o pueblos con escasa población  (Iturregui, Colonia San Miguel, Colonia Nieves, Cerro Sotuyo,
La Providencia, Durañona, Pourtalé, Rocha, Mapis, Muñoz, Iturregui y Blanca Grande). 
Vías de acceso: La ciudad cabecera se ubica sobre  la Ruta Nacional N° 226 y Provincial N° 51, y a 40 km. de  la Ruta
Nacional N° 3, y está comunicada a la vía del Ferrocarril Roca (Constitución-Bahía Blanca). 
Región: Olavarría integra el TOAR (Tandil, Azul, Rauch y Olavarría), aunque tal regionalización ha caído en desuso. 
Características del territorio: El relieve corresponde a la llanura pampeana con serranías al centro-este del Partido. Su
orografía está compuesta por cerros, sierras y elevaciones menores, pertenecientes al Sistema de Tandilia, que se prolonga
desde Tandil hasta la Sierra de los Padres, con una extensión aproximada de 330 km. Las sierras no sobrepasan los 500 m
sobre  el  nivel  del mar. La hidrografía  está  representada  por  lagunas  y  arroyos,  algunos  de  cursos  permanentes  y  otros
temporarios. El  curso  de  agua más  importante  es  el Arroyo Tapalqué,  un  río  de  profundas  barrancas,  que  nace  en  los
manantiales de Querandíes y cruza la ciudad de sur a norte. La laguna más concurrida, Blanca Grande, está ubicada en el
ángulo norte del Partido. En algunos sectores, el suelo es rico en rocas graníticas que se encuentran a ras de superficie, lo
que  ha  permitido  una  importante  industria  de  la  piedra.  En  tanto,  la  fertilidad  de  la  tierra  ha  hecho  posible  de  un
importante desarrollo de la ganadería y la agricultura. 
Indicadores socioeconómicos:
Población: La Dirección de Estadísticas de la Provincia de Buenos Aires proyecta la población del distrito para 2010 en
111.882 habitantes,  lo  cual  de  comprobarse  significaría  un  aumento  del  7,6%  respecto  del  último  censo. El  80%  de  la
población  es  urbana. En  2009,  la  tasa de  natalidad  se  ubicó  en  el  17%o  y  la  de mortalidad  en  8,9%0. Según  la  última
estimación (agosto 2010) la población por debajo de la línea de pobreza se ubica en el 23,1%. 
Educación: 79 escuelas primarias (68 provinciales y 11 privadas), 24 de nivel medio (17 provinciales y 7 privadas), 3
técnicas, 9 institutos terciarios, 4 facultades (Ingeniería, Ciencias Sociales y Escuela de Salud de la Universidad Nacional
del Centro de la Provincia de Buenos Aires, y Abogacía, como sede Univ. Nacional de Lomas de Zamora. 
Efectores de salud: Municipales: 1 hospital de alta complejidad, 3 hospitales de baja complejidad, 25 unidades de
atención primaria. Provincial: 1 hospital especializado (oncología). Privados: 3 clínicas, 2 emergencias médicas y decenas
de consultorios médicos, odontológicos, de diagnóstico por imágenes y bioquímicos, y de enfermería.
Empleo: A marzo de 2009, la tasa de actividad ascendía al 47,86%, la tasa de empleo al 42,59%, la tasa de desocupación
11,01%,  tasa de subocupación 22,02%, tasa de subocupación demandante 16,07%, tasa de subocupación no demandante
5,95%,  tasa  de  empleo  no  registrado  21,5%.  Existe  una  leve  ventaja  de  los  hombres  respecto  de  las  mujeres  en  la
ocupación  (54,5%),  y  del  empleo  en  instituciones  del  sector  privado  (71,33%).  Predomina  la  ocupación  en  servicios
(36,64%), seguida de comercio y reparaciones (19,52%), industria (13,69%), enseñanza (9,24%) y construcción (7,53%).
PBG: El Producto Bruto Geográfico per cápita de 2004 (en base a población censo 2001) se estimó en $8.674.-
Presupuesto Municipal: El Presupuesto Municipal para el ejercicio 2010 asciende a $ 248.460.000.-

Objetivos Propuestos y metas del Proyecto
Objetivo inicial: 
Contar con un único registro por cada persona con datos básicos para su identificación y ubicación, que concentre todo su
historial socio-sanitario.
 
Dicho objetivo, pretendía generar impactos en las siguientes dimensiones:
Dimensión informática:
-Contar con una única base de datos confiable.
-Disminuir tiempos de procesamiento.
Dimensión Administrativa:
-Disminuir los desplazamientos de las personas, reuniendo en un mismo ámbito físico todos los trámites
de alta, baja y modificaciones (ABM) de datos (apertura HC, empadronamiento y cambio de médico del
Seguro Municipal  de  Salud  -SMS-,  alta  y  renovación  de Carnet Hospitalario,  alta  y modificación  de
datos del Sistema Integrado Atención Médica Olavarría -SIAMO).
Dimensión Sanitaria:
-Otorgar mayor certeza al acto médico al relacionar  todas  las prestaciones brindadas a un paciente, sin
dudas sobre su identidad.
Dimensión Económica:
-Evitar gastos innecesarios derivados de la duplicación de estudios extraviados o de dudosa identidad.
-Generar un entorno adecuado para el cumplimiento de las disposiciones de la Ordenanza Impositiva y
del Tribunal de Cuentas en lo relativo a la tasación de las prestaciones.
 
A medida  que  los  procesos  se  iban  consolidando,  la Alta Dirección  del  Sistema  de Gestión  estableció  los  siguientes
objetivos de calidad:
 
  Mejorar y medir la satisfacción del usuario del SGC.
 
  Promover el adecuado uso del SGC por parte de los recursos humanos involucrados. 
 
  Mejorar la calidad de la información contenida en la base de datos.

Marco normativo de la Experiencia
  Ordenanza fiscal Nº 2460/99, año 2009, y su equivalente del año 2010.
  Ordenanza impositiva Nº 2461/99, año 2009, y su equivalente del año 2010.
  Decreto Nº 1695. Creación del Comité de Calidad. 31/08/2009.
  Ley 17.671. Identificación, registro y clasificación del potencial humano nacional. 29/02/1968.
  Ley 24.755 (modificatoria de Ley 17.671). Identificación, registro y clasificación del potencial humano nacional.
25/11/1996.
  Ley 25.326. Protección de los datos personales. 04/10/2000.
  Ley 26.529. Derechos del paciente, historia clínica y consentimiento informado. 21/10/2009.
  Norma IRAM-ISO 9001. Sistemas de gestión de la calidad: requisitos. 2008.
  IRAM 30300. Guía para la interpretación de la norma IRAM-ISO 9001:2000 en municipios. 2009.
  Convenio con programa Municalidad: Calidad en la gestión municipal. 2009.
  Convenio con Sistema de Identificación Nacional Tributario y Social (SINTyS). 2009.
  Documentación generada en el Sistema de Gestión de Calidad: Manual de Calidad, Procedimientos Generales,
Documentos Generales, Instructivos, Formularios.

Características generales de la iniciativa
Emisión  automática  de  la  tasa  por  servicios  asistenciales:  La  emisión  y  cobro  de  la  tasa  por  servicios  asistenciales,
derivada de la aplicación de la Ordenanza Fiscal e Impositiva, estaba tercerizada en la Fundación Hospital Municipal Dr.
Héctor Cura. Esta funcionaba en el mismo nosocomio como una organización paralela, que disponía del 11% del total de
los  ingresos. Ante  la  decisión  del  Intendente Municipal  de  discontinuar  esta  tercerización,  se  hizo  necesario  que  el
personal municipal  asumiera  dicho  proceso. Una  de  las  debilidades  encontradas  derivaba  de  la  emisión manual  del
recibo  de  cobro  de  tasas. Ante  esto,  se  solicitó  a  la  Subsecretaría  de  la Gestión  Pública  el  desarrollo  de  un  sistema
informático que contemplara esta nueva demanda, el cual  tuvo  como característica diferencial que  integró  tres pilares
básicos  -software,  rediseño  de  procesos  y  capacitación  del  personal-  entendiendo  que  debía  aprovecharse  esta
oportunidad de cambio de software para mejorar la gestión e iniciar un cambio cultural. Esto implicó la implantación de
nuevas prácticas: a) la tasa se realiza a una HC, de modo que no puede haber personas que carezcan de la misma, aunque
se  trate de una prestación esporádica y de un no  residente; b)  la  tasa resulta del cruce de  la prestación recibida  (según
nomenclador)  y  la  condición  socio-económica  de  la  persona;  c)  la  situación  económica  prevalece  sobre  la  condición
financiera: si una persona no tiene dinero para pagar una prestación porque aún no cobró el sueldo, el sistema registra la
deuda, que genera intereses como cualquier tasa municipal, y puede ser abonada en forma parcial o total durante las 24
horas en cualquiera de las cajas habilitadas en el Hospital. Esto quitó presión a la Oficina de Carnet Hospitalario, pero
también puso de manifiesto los graves problemas de identificación de las personas y las incoherencias entre las bases de
datos del Hospital (que debía tasar) y de Carnet Hospitalario (que otorgaba la condición socio-económica).
Historia clínica automática: Para empezar a resolver los problemas de identidad de las personas era necesario agregar al
Carnet Hospitalario el número de historia clínica y generar la práctica organizacional de referenciar todas las solicitudes
de prestaciones al número de HC. Pero esta iniciativa fracasó porque el tiempo que demandaba su emisión (un mínimo
de 10’ por HC) era excesivo frente a una demanda de renovación de carnet de 80 familias por día, considerando que en
la mayor parte de los mismos no constaba este dato. Ello requirió desarrollar tres procesos en forma paralela: a) contar
con el consenso de la Dirección de Estadística, hasta entonces “dueña” del proceso de alta de HC: ello requirió evaluar en  forma  conjunta  el  riesgo  de  duplicar  HC  que  hasta  entonces  tuvieran  soporte  papel,  e  iniciar  un  proceso  de
digitalización  de  dichos  soportes. Este  proceso  fue  iniciado  pero  no  completado,  ya  que  el  sistema  otorgó  suficiente
seguridad y el propio personal de la Dirección decidió archivar esos soportes; b) desarrollar una aplicación informática
que otorgara el número de HC de manera automática las 24 horas del día, a lo que se sumaba el rediseño de procesos
para completar la información básica, la capacitación de todos los administrativos de los servicios hospitalarios y cajeros
para  cuidar  la  calidad  de  los  datos,  y  las  auditorías  para  controlar  el  ajuste  a  los  procesos.  Desde  el  momento  de
implementación  de  HC  automática,  pudo  emitirse  el  Carnet  Hospitalario  con  todos  los  datos  de  las  personas;  c)
desarrollar  procesos  para  la  detección  previa  de  potenciales HC  ya  ingresadas  al  sistema,  para  evitar  la  apertura  de
duplicadas. Ello  implicó el desarrollo de una aplicación que busca a  las personas en  las distintas bases por apellido y
nombre (en todos los casos, idéntico o parecido, para también localizar a las potenciales HC abiertas con errores), fecha
de nacimiento, y/o tipo y número de documento. Esta pantalla reporta un % de confiabilidad del dato.
Unificación espacial de  los  trámites: El problema de  la  falta de  terminación de  los  trámites derivado de  la dispersión
espacial de las oficinas, se resolvió con la unificación de procesos en la Oficina de Carnet Hospitalario. Ello requirió el
análisis  previo  del  flujo  incremental  de  personas,  y  la  dotación  de más  puestos  informáticos  para  su  procesamiento.
Posteriormente, en particular cuando  se  resolvió unificar  la  fecha de vencimiento de  los carnets en 6 meses,  se debió
reforzar con una persona más, así como agregar un nuevo puesto al lado de la caja principal del hospital, para el ingreso
de las personas con condición social 4 y 5, las que tradicionalmente no tenían Carnet Hospitalario y, en la mayor parte
de los casos, no requerían la apertura de HC. La unificación espacial, concretada en junio de 2009, permitió emitir en el
momento el Carnet Hospitalario conteniendo  los datos de  identidad de  todos  los miembros del grupo  familiar, más el
número de HC y la condición socio-económica (datos básicos para la solicitud de estudios o la emisión de la tasa), y los
apellidos de los profesionales de cabecera (médico y odontólogo).
Mejoramiento  de  los  datos:  El  problema  de  la  baja  calidad  de  los  datos  ingresados  a  las  bases,  requirió  establecer
estrategias sucesivas para su mejoramiento. En primer término se enviaron los padrones a los médicos de cabecera para
que ellos aportaran más  información sobre  los pacientes a cargo en base a  las  fichas que se utilizan en  los centros de
salud  barriales.  Este  proceso  aportó  pocas  novedades.  Posteriormente  se  firmó  un  convenio  con  el  Sistema  de Identificación Nacional Tributario y Social  (Sintys) para el cruce de  las bases de datos; el primer cruce arrojó un bajo
porcentaje de coincidencias  lo que obligó a pensar en estrategias alternativas que consideraran  la altísima cantidad de
registros involucrados, la escasez de personal y la necesidad de mejorar sin interrumpir la operatoria cotidiana. Para ello
se diseñaron nuevos procesos de ABM de datos, se modificó el tiempo de vigencia de los carnets hospitalarios (que se
unificó  en  seis meses)  y  se  generaron  incentivos  para  la  renovación  de  los  carnets  vencidos  (se  empezó  a  depurar  la
cápita  de  los médicos  del SMS,  que hasta  entonces  era histórica  y  sólo  contemplaba altas  o  pases,  operando  en  baja
progresiva de los carnet vencidos). Los nuevos procesos implicaron la solicitud de DNI al momento del alta de una HC y
la dotación de scanner en distintos puestos que requerían dar un alta de HC ante emergencias (guardias, cajas, etc.), la
implantación  de  auditorías  que  revisaran  a  posteriori  esas  altas,  el  ingreso  al  Sintys  y  otras  bases  nacionales  para
constatar la identidad de las personas, el desarrollo de una aplicación que detecta automáticamente posibles HC repetidas
y  los  procesos  administrativos  e  informáticos  necesarios  para  su  unificación,  y  la  organización  de  distintos  cruces
propios para la depuración de duplicados y mejoramiento de los datos. Entre los procesos implementados, se destaca la
articulación con la delegación del Registro Provincial de las Personas, que mejora los datos de los recién nacidos (antes
identificados con el apellido de la madre y el aditamento de RN) apenas obtienen su DNI. 
Unificación de bases de datos: Los problemas de comunicación interna y la lentitud del sistema informático requerían la
unificación  de  las  cuatro  bases  de  datos  principales.  Ello  implicó  el  abordaje  de  varios  procesos  en  paralelo:  a)  el
análisis, depuración y correlación de datos entre  las bases, que garantizara la conservación del 100% de  los datos,
asegurara la identidad de la persona antes de fusionar los datos provenientes de distintas bases, y evitara la apertura de
nuevas HC en forma innecesaria. Ello requirió procesos de limpieza de las bases (tales como separar del campo apellido
datos  relacionados  con  la  ubicación  física  o  el  estado  de  las  historias  clínicas)  y  búsquedas  sucesivas  para  detectar
coincidencias dentro de  las bases  y  entre ellas; También  se  realizó un proceso de depuración muy  importante, en  los
casos  de  HC  abiertas  sin  datos  (o  con  escasos  datos  que  impedían  detectar  identidad)  siempre  que  no  tuvieran
prestaciones o tasas asociadas; b) la modificación de las aplicaciones informáticas que se referenciaban con cada una
de las bases de datos; c) el alta de nuevas HC, cuando agotadas las búsquedas y cruces de datos no se podía dar certeza
de que los datos encontrados en dos bases distintas se correspondían a la misma persona.

Recursos humanos involucrados

Este  equipo  de  trabajo  multidisciplinario  permitió  encontrar  diferentes  posibilidades  de  solución  a  cada  problema
planteado,  lo cual enriqueció el proceso a partir de una eficiente complementariedad, coordinación y articulación de  las
diferentes áreas involucradas. Sin embargo requirió de un período de adaptación al estilo de trabajo planteado, debido a la
tradición de la falta de procesos escritos, en constante evolución y con alta rotación de personal. 
Cabe señalar que no existe un ámbito físico específico para el desarrollo de la tarea del equipo multidisciplinario, ya que
cada  responsable  desarrolla  sus  tareas  en  dependencias  distantes  entre  sí.  Resulto  necesario,  entonces,  establecer
mecanismos de comunicación bidireccional que  fomentaron el grado de confianza y compromiso asumido por cada área
en la búsqueda de soluciones efectivas, lo cual implicó un cambio cultural de gran magnitud en la organización. El equipo
se  valió  del  correo  electrónico,  el  teléfono  y  reuniones  de  trabajo  frecuentes  y  dinámicas  en  diferentes  lugares  de  la
organización, dependiendo de los temas a tratar.
 

Financiamiento
La mayor parte de  los procesos de cambio emprendidos  fueron de muy bajo costo y  se basaron en una reasignación de
recursos o un mejor aprovechamiento de los mismos, o en la articulación con organismos provinciales o

Evaluación del impacto de la Experiencia
Si bien la experiencia no está terminada, hasta el momento los impactos son trascendentes en relación a los tres objetivos
propuestos por el sistema de gestión de calidad: mejorar la satisfacción del usuario, promover el adecuado uso del SGC
por parte de los recursos humanos involucrados y mejorar la calidad de la información contenida en la base de datos.
La  satisfacción  del  usuario  en  la  Oficina  de  Carnet  Hospitalario  (que  actualmente  se  constituye  en  el  corazón
administrativo del SGC), siempre se encuentra en muy bien valorada tal como lo revelan las encuestas realizadas, a pesar
de  que  el  número  de  familias  que  concurren  diariamente  se  ha  duplicado  desde  el  inicio  del  proceso.  La  calidad  de
atención al usuario también se ha visto mejorada por la simplificación e inmediatez del trámite, así como la certeza de que
está bien hecho desde la primera vez, lo que evita tener que concurrir a distintas dependencias municipales para contar con
la documentación básica para la admisión al sistema. En relación con el resto del sistema hospitalario, si bien se reciben
quejas,  el  solo  hecho  de  establecer  un  canal  de  comunicación  entre  los  usuarios  y  la  alta  gerencia ha  impactado  en  el
comportamiento  de  algunos  sectores  del  personal,  y  ha  disminuido  la  recurrencia a  los medios  de  comunicación  como
única forma de convocar la atención de las autoridades.
En relación con la mejora del desempeño del personal, el mantenimiento de indicadores de seguimiento mensual también
ha mejorado algunos comportamientos, en particular en lo relativo al completamiento de los datos básicos y al escaneo de
documentación.  El  seguimiento  también  permite  monitorear  los  procesos  de  unificación  de  historias  clínicas  y  se
constituye en un incentivo para no cejar en la mejora de estos indicadores. 
Respecto a la calidad de la información contenida en la base de datos, si bien hasta el momento se han detectado 12.000
posibles historias clínicas repetidas sobre un universo de 170.000, ya se han unificado más de 3.000, lo que implica una
disminución del 25% de estos casos. La calidad de los datos se ha mejorado sustantivamente, reduciéndose a valores muy
bajos  la cantidad de altas de historias clínicas que carecen de  los datos de  identificación elementales. Por otra parte, a
partir de la implantación de la figura del bloqueo de historias clínicas, se impide la utilización por error o mala intención
de  historias  clínicas  que  no  puedan  ser  adjudicadas  indubitablemente  a  personas  con  identidad  cierta,  hasta  tanto  la
persona  no  se  acerque  a  la Oficina  de Carnet Hospitalario  a  los  efectos  de  realizar  todos  los  análisis  pertinentes  que
permitan rehabilitar la historia clínica con seguridad. 

Mecanismos de seguimiento y evaluación implementados
La  organización  planifica  e  implementa  las  actividades  de  seguimiento, medición,  análisis  y mejora  para  demostrar  la
conformidad de las actividades desarrolladas como así también del Sistema de Gestión de Calidad y la eficacia del mismo,
mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de la auditorías, el análisis de datos,
los  indicadores,  las  acciones  correctivas  y  preventivas,  la  revisión  por  la Dirección  y  los  lineamientos  estratégicos  y
oportunidades de mejoras que señale el Comité de Calidad.
Satisfacción del usuario: La organización mide la satisfacción de los usuarios y el desempeño del SGC mediante diversas
formas  de  retroalimentación  como  son  las  encuestas  y  los  formularios  de  sugerencias  y  reclamos.  Las  encuestas  de
satisfacción  son  autoadministradas  y  los  formularios  de  sugerencias  y  reclamos  están  disponibles  en  los  siete  buzones
repartidos en el Hospital y  la Secretaria de Desarrollo Social. Estos  instrumentos brindan  información que contribuye al
logro del objetivo de calidad “Medir la satisfacción del usuario del SGC” y, se traduce en oportunidades de mejora para
todo el sistema.
Auditorias internas: Por medio de un procedimiento documentado, se establece la metodología para realizar las auditorías
internas conforme los requisitos de la Norma ISO 9001:2008. El objetivo del procedimiento es planificar, implementar y
documentar los resultados de las auditorías internas con el fin de determinar el ajuste del Sistema de Gestión de la Calidad
a los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y las disposiciones planificadas, así como evaluar su cumplimiento y eficacia. 
Seguimiento y medición de los procesos – Tablero de Comando: La organización realiza el seguimiento y la medición de
los procesos a través de indicadores y metas que exhiben la capacidad del proceso de alcanzar los resultados planificados.
La verificación del cumplimiento de  los objetivos y  requisitos se  realiza a  través de encuestas, auditorias de procesos  y
evaluaciones internas y/o externas sobre el cumplimiento de las metas. 
El Tablero de Comando se constituye en el instrumento que permite el monitoreo permanente del Sistema de Gestión de
Calidad. Para  su construcción  se han desagregado  los objetivos de calidad en objetivos de  segundo  y  tercer nivel. Esto
implica que un objetivo de tercer nivel, contribuye a lograr un objetivo de segundo nivel, que a su vez permite alcanzar el
objetivo  de  calidad  definido  en  el Manual  de  Calidad. Una  vez  obtenido  un  objetivo  operacionalizable,  se  definió  el
instrumento de recolección de la información, responsable de la tarea y responsable de la auditoría, la meta al alcanzar (de
corresponder),  la  frecuencia  de  la  auditoría,  la  lectura  actual  y  la  del  período  previo,  y  el  guarismo  resultante  de  la
comparación o la tendencia. Para los indicadores que tienen establecidas metas de alcance, se definieron rangos de modo
de poder determinar  los que están en el  rango deseado  (color verde),  los que  se alejan en  forma negativa de  las metas
esperadas  (rojo),  y  los que muestran  resultados que  se acercan a  los valores negativos  (amarillo). Por  su parte, para  los
indicadores que no  tienen metas establecidas se utiliza un símbolo que  indica si hubo un  incremento o disminución del
monitoreo actual respecto al anterior.
No conformidades: Una no conformidad es entendida como todo proceso o actividad del Sistema de Gestión de la Calidad
que  no  cumple  con  todos  los  requisitos,  ya  se  trate  de  un  requisito  legal,  del  usuario  o  establecido  por  el Comité  de
Calidad. Es  responsabilidad  de  todo  el  personal  identificar  y  comunicar  las no  conformidades  y  es  responsabilidad  del
Responsable de Calidad revisar que se registran las no conformidades así como su seguimiento.
Para mejora su accesibilidad, se desarrolló un documento Google doc, de acceso disponible vía web para los integrantes
de la alta dirección, cuyos puestos de trabajos se encuentran muy distantes entre sí. A título de ejemplo, la Subsecretaría
de la Gestión Pública se encuentra ubicada a más de 1500 metros de la Oficina de Carnet Hospitalario.
Plan y cronograma de capacitación: El plan de capacitación del Sistema de Gestión de Calidad para el año 2010 define las
prioridades  de  formación de  los  recursos  humanos  para que  puedan adquirir  y  desarrollar  conocimientos  y  habilidades
generales y específicas y, de esa forma, contribuir a la consecución de los objetivos de calidad propuestos.
El plan  tiene  los siguientes objetivos: 1) Sensibilizar acerca de  los beneficios que ofrece  la  implementación de un SGC
alineado al principio de la mejora continua; 2) Inducir y capacitar sobre los procesos de trabajo implementados, así como
sobre  las modificaciones  e  incorporación  de  nuevos  procesos  que  se  introduzcan  durante  el  año;  3)  Informar  sobre  la
documentación  generada  y  lugar  de  acceso  y  disponibilidad;  4) Mejorar  el  desempeño  en  el  trabajo,  lo  cual  influye
directamente en el desempeño del sistema de gestión de calidad; 5) Mejorar el clima laboral, mediante la interacción entre
recursos  humanos  afectados  a  diferentes  sectores  de  la  organización  y  con  diferentes  grados  de  autoridad;  6) Generar
espacios de debate y de participación frente a aspectos inherentes al puesto de trabajo, del SGC y de la organización; y 7)
Integrar a  las  jornadas, en  forma gradual, a  recursos humanos no  involucrados directamente al SGC, a  fines de alinear
todos los procesos de trabajo al principio de la calidad.
Se desarrollan actividades de distinto tipo: A) Jornadas de capacitación general: formación general en contenidos de las
ciencias  administrativas  e  informática;  B)  Jornadas  de  capacitación  específica  sobre  el  SGC:  incluye  actividades  de
sensibilización  y  formativas  sobre  procesos  e  instructivos  del  SGC;  y C)  Actividades  personalizadas  de  capacitación:
incluye  espacios  de  capacitación  individualizados  o  para  grupos  pequeños  que  requieren  refuerzo  de  capacitación  o
entrenamiento para la habilitación del uso de nuevos procesos.
El  cronograma  del  plan  de  capacitación  se  refleja  en  una planilla digital  (Gdoc)  compartida  entre  los  integrantes  de  la
Dirección e invitados cuya integración sea pertinente a los fines organizativos.
 

¿Qué aprendizaje institucional significó el desarrollo de la experiencia?. ¿Este aprendizaje, ha dado lugar a iniciativas específicas?
El principal aprendizaje es que los procesos de cambio en la era digital requieren de la sumatoria de las siguientes
actividades:
  desarrollo de nuevo software
  renovación de hardware e instalación de redes
 
Pero es fundamental que ellos estén acompañados de: 
  rediseño de procesos administrativos
  implementación de instancias de coordinación intrainstitucional
  capacitación para la sensibilización y el cambio cultural
  monitoreo del mantenimiento de los procesos acordados
 
 También resultó importante para el equipo de cambio y la  institución comprender que los cambios graduales sostenidos
en  el  tiempo,  aunque  pequeños,  producen  importantes  impactos  en  la  organización. Mejorar  las  primeras  200 historias
clínicas en un universo de 170.000 podría haber resultado desalentador, si no se hubiera tenido en cuenta que eran sólo las
primeras y que detrás de dichas historias clínicas existían 200 personas que  tendrían mejorado el soporte administrativo
para  una  más  adecuada  atención  socio  sanitaria.  Esta  “obsesión”  por  la  calidad  del  dato  pudo  ser  transferido  a  los
integrantes  más  jóvenes  del  equipo,  quienes  han  adquirido  habilidades  fundamentales  para  mejorar  los  datos  de  las
historias clínicas.
 
Después de haber mejorado  los datos de más de 40.000 historias clínicas,  la experiencia indica que  incluso con escasos
recursos humanos  y  económicos,  el  trabajo  interdisciplinario  articulado  en  pos  de  objetivos  comunes,  permite alcanzar
metas que muchos podrían considerar utópicas.

Comentarios
*ETAPAS Y RRHH: INFO Disponible en PDF

Organismo: Municipalidad de Olavarría
 
 
Provincia: Buenos Aires
 
Responsable para contactar:
Mónica Silvana Iturburu
 
Fecha de Llenado del Formulario:
23 de septiembre de 2010
Calle: Rivadavia
 
 
N°: 2801  CP: 7400
Localidad: Olavarría
 
 
Municipio: Olavarría  Cantidad de habitantes: 103.961 (Fuente:
Censo 2001)
 
Teléfonos:
02284-440442  - 424255
 
Fax:
02284-420282
Sitio web: www.olavarria.gov.ar
 
 
 
E-Mail:
gestionpublica@olavarria.gov.ar
monica@iturburu.com.ar
Título de la experiencia:
Sistema de admisión administrativa a los servicios social y sanitario de la Municipalidad de Olavarría

Enlaces
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