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Sistema de admisión administrativa a los servicios social y sanitario de la Municipalidad de Olavarría

Esta Experiencia depende de Olavarría, provincia de Buenos Aires

Calle: Rivadavia y San Martín
Localidad: Olavarria
Código Postal: 7400
Teléfono: 02284-421951
E-mail: subcom@olavarria.mun.gba.gov.ar
Sitio Web: http://www.olavarria.gov.ar/
Cantidad de Habitantes: 103961

Organismo del municipio que implementó la experiencia.

Si bien el proceso de cambio fue coordinado por la Subsecretaría de la Gestión Pública, se basó en el trabajo de un equipo
multidisciplinario, que luego se formalizó en un Comité de Calidad. Este integró a distintos sectores de la Secretaría de
Prevención y Atención Sanitaria, de la Secretaría de Desarrollo Social y de la Subsecretaría de la Gestión Pública, que
aportaron la experiencia y el perfil profesional de distintas disciplinas del área social, informática, administración y
médica.
Las áreas principalmente involucradas fueron:
 Subsecretaría de la Gestión Pública, dependiente del Intendente Municipal.
 Sistemas y Comunicaciones-Sede Hospital, dependiente de la Subsecretaría de la Gestión Pública.
 Oficina de Carnet Hospitalario, dependiente de la Secretaría de Desarrollo Social.
 Dirección de Estadística, dependiente de la Subsecretaría General de Administración, a su vez dependiente de la
Secretaría de Prevención y Atención Sanitaria.
 Dirección de Prevención y Atención Sanitaria, dependiente de la Secretaría de Prevención y Atención Sanitaria.
 Oficina del Seguro Municipal de Salud (SMS), dependiente de la Subsecretaría General de Administración, a su
vez dependiente de la Secretaría de Prevención y Atención Sanitaria.
 Dirección médica del Hospital Municipal Dr. Héctor Cura, dependiente de la Secretaría de Prevención y
Atención Sanitaria.
Cada una de estas áreas está formalizada en el organigrama municipal.
El Comité de Calidad también fue formalizado por un decreto del Intendente Municipal. Es presidido por el propio
Intendente, e integrado por los titulares de la Subsecretaría de la Gestión Pública, Secretaría de Prevención y Atención
Sanitaria, Subsecretaría General de Administración, Dirección de Prevención y Atención Sanitaria y responsable de la
Oficina de Carnet Hospitalario.
Por su parte, la alta dirección del sistema de gestión de calidad (SGC) está constituida por la Subsecretaria de la Gestión
Pública, la responsable de la Oficina de Carnet Hospitalario y la responsable de Calidad, una joven licenciada en
administración de empresas que antes se desempeñaba como administrativa en el Seguro Municipal de Salud. En la
operatoria cotidiana, también se incluyó al responsable de Sistemas y Comunicaciones-Sede Hospital, un técnico en
informática, con experiencia en la implantación de sistemas de gestión de calidad en el sector privado, y en ocasiones, a la
Directora de Estadística, una técnica en estadística a cuyo cargo ha estado la administración de las historias clínicas en los
últimos años. En parte, este grupo operativo responde a una organización matricial, ya que si bien cada área conserva su
dependencia de la Secretaría de pertenencia (departamentalización funcional), se coordina mutuamente para la
administración del sistema de gestión de calidad.
Respecto a las misiones y funciones de cada una de las áreas, su definición formal es muy precisa y se encuentran
definidas en los decretos de creación. La Subsecretaría de la Gestión Pública es la encargada de emprender procesos de
modernización en distintas áreas. La Subsecretaría General de Administración tiene entre sus funciones “procurar que la
planificación, los métodos y procedimientos administrativos y las normas que lo rigen, produzcan un continuo
mejoramiento de la calidad en la prestación de los servicios a cargo de la institución”, en tanto las áreas médicas tienen
responsabilidad sustantiva en el registro de la información sanitaria.
Los objetivos propuestos por la alta dirección son coherentes con las funciones que asumen las distintas dependencias
intervinientes. Pero la diferencia fundamental fue que la intervención no fue secuencial (como es habitual en las
administraciones burocráticas en las que prevalece la gestión por procesos) sino resultante de un abordaje conjunto,
integral y estratégico, al menos en la mayor parte de las etapas.

Caracterización del Municipio en que tuvo lugar la Experiencia

Tipo de municipio y población: En la Provincia de Buenos Aires, la delimitación del territorio municipal es por ejido
colindante (municipio Partido) y existe una única categoría de gobierno local. No obstante, la Ley Orgánica de las
Municipalidades establece una distinción entre los distintos municipios de la Provincia al definir la cantidad de concejales
en función de la población del territorio. El Censo 2001 dio cuenta de 103.961 habitantes, por lo cual Olavarría está en el
rango de ciudades a las que les corresponde elegir 20 concejales.
Superficie total: 7.715 km2
.
Ubicación geográfica: El Partido de Olavarría se encuentra ubicado en el centro de la Provincia de Buenos Aires,
Argentina, (37° S., 60° O.). Dentro del ejido municipal se encuentra la homónima ciudad cabecera, más siete localidades
en las que funciona una Delegación Municipal (Loma Negra, Sierra Chica, Sierras Bayas, Hinojo y Colonia Hinojo,
Recalde, Santa Luisa, Espigas) a cargo de un delegado designado por el Intendente Municipal, más un conjunto de
pequeños asentamientos o pueblos con escasa población (Iturregui, Colonia San Miguel, Colonia Nieves, Cerro Sotuyo,
La Providencia, Durañona, Pourtalé, Rocha, Mapis, Muñoz, Iturregui y Blanca Grande).
Vías de acceso: La ciudad cabecera se ubica sobre la Ruta Nacional N° 226 y Provincial N° 51, y a 40 km. de la Ruta
Nacional N° 3, y está comunicada a la vía del Ferrocarril Roca (Constitución-Bahía Blanca).
Región: Olavarría integra el TOAR (Tandil, Azul, Rauch y Olavarría), aunque tal regionalización ha caído en desuso.
Características del territorio: El relieve corresponde a la llanura pampeana con serranías al centro-este del Partido. Su
orografía está compuesta por cerros, sierras y elevaciones menores, pertenecientes al Sistema de Tandilia, que se prolonga
desde Tandil hasta la Sierra de los Padres, con una extensión aproximada de 330 km. Las sierras no sobrepasan los 500 m
sobre el nivel del mar. La hidrografía está representada por lagunas y arroyos, algunos de cursos permanentes y otros
temporarios. El curso de agua más importante es el Arroyo Tapalqué, un río de profundas barrancas, que nace en los
manantiales de Querandíes y cruza la ciudad de sur a norte. La laguna más concurrida, Blanca Grande, está ubicada en el
ángulo norte del Partido. En algunos sectores, el suelo es rico en rocas graníticas que se encuentran a ras de superficie, lo
que ha permitido una importante industria de la piedra. En tanto, la fertilidad de la tierra ha hecho posible de un
importante desarrollo de la ganadería y la agricultura.
Indicadores socioeconómicos:
Población: La Dirección de Estadísticas de la Provincia de Buenos Aires proyecta la población del distrito para 2010 en
111.882 habitantes, lo cual de comprobarse significaría un aumento del 7,6% respecto del último censo. El 80% de la
población es urbana. En 2009, la tasa de natalidad se ubicó en el 17%o y la de mortalidad en 8,9%0. Según la última
estimación (agosto 2010) la población por debajo de la línea de pobreza se ubica en el 23,1%.
Educación: 79 escuelas primarias (68 provinciales y 11 privadas), 24 de nivel medio (17 provinciales y 7 privadas), 3
técnicas, 9 institutos terciarios, 4 facultades (Ingeniería, Ciencias Sociales y Escuela de Salud de la Universidad Nacional
del Centro de la Provincia de Buenos Aires, y Abogacía, como sede Univ. Nacional de Lomas de Zamora.
Efectores de salud: Municipales: 1 hospital de alta complejidad, 3 hospitales de baja complejidad, 25 unidades de
atención primaria. Provincial: 1 hospital especializado (oncología). Privados: 3 clínicas, 2 emergencias médicas y decenas
de consultorios médicos, odontológicos, de diagnóstico por imágenes y bioquímicos, y de enfermería.
Empleo: A marzo de 2009, la tasa de actividad ascendía al 47,86%, la tasa de empleo al 42,59%, la tasa de desocupación
11,01%, tasa de subocupación 22,02%, tasa de subocupación demandante 16,07%, tasa de subocupación no demandante
5,95%, tasa de empleo no registrado 21,5%. Existe una leve ventaja de los hombres respecto de las mujeres en la
ocupación (54,5%), y del empleo en instituciones del sector privado (71,33%). Predomina la ocupación en servicios
(36,64%), seguida de comercio y reparaciones (19,52%), industria (13,69%), enseñanza (9,24%) y construcción (7,53%).
PBG: El Producto Bruto Geográfico per cápita de 2004 (en base a población censo 2001) se estimó en $8.674.-
Presupuesto Municipal: El Presupuesto Municipal para el ejercicio 2010 asciende a $ 248.460.000.-

Objetivos Propuestos y metas del Proyecto

Objetivo inicial:
Contar con un único registro por cada persona con datos básicos para su identificación y ubicación, que concentre todo su
historial socio-sanitario.

Dicho objetivo, pretendía generar impactos en las siguientes dimensiones:
Dimensión informática:
-Contar con una única base de datos confiable.
-Disminuir tiempos de procesamiento.
Dimensión Administrativa:
-Disminuir los desplazamientos de las personas, reuniendo en un mismo ámbito físico todos los trámites
de alta, baja y modificaciones (ABM) de datos (apertura HC, empadronamiento y cambio de médico del
Seguro Municipal de Salud -SMS-, alta y renovación de Carnet Hospitalario, alta y modificación de
datos del Sistema Integrado Atención Médica Olavarría -SIAMO).
Dimensión Sanitaria:
-Otorgar mayor certeza al acto médico al relacionar todas las prestaciones brindadas a un paciente, sin
dudas sobre su identidad.
Dimensión Económica:
-Evitar gastos innecesarios derivados de la duplicación de estudios extraviados o de dudosa identidad.
-Generar un entorno adecuado para el cumplimiento de las disposiciones de la Ordenanza Impositiva y
del Tribunal de Cuentas en lo relativo a la tasación de las prestaciones.

A medida que los procesos se iban consolidando, la Alta Dirección del Sistema de Gestión estableció los siguientes
objetivos de calidad:

 Mejorar y medir la satisfacción del usuario del SGC.

 Promover el adecuado uso del SGC por parte de los recursos humanos involucrados.

 Mejorar la calidad de la información contenida en la base de datos.

Marco normativo de la Experiencia

 Ordenanza fiscal Nº 2460/99, año 2009, y su equivalente del año 2010.
 Ordenanza impositiva Nº 2461/99, año 2009, y su equivalente del año 2010.
 Decreto Nº 1695. Creación del Comité de Calidad. 31/08/2009.
 Ley 17.671. Identificación, registro y clasificación del potencial humano nacional. 29/02/1968.
 Ley 24.755 (modificatoria de Ley 17.671). Identificación, registro y clasificación del potencial humano nacional.
25/11/1996.
 Ley 25.326. Protección de los datos personales. 04/10/2000.
 Ley 26.529. Derechos del paciente, historia clínica y consentimiento informado. 21/10/2009.
 Norma IRAM-ISO 9001. Sistemas de gestión de la calidad: requisitos. 2008.
 IRAM 30300. Guía para la interpretación de la norma IRAM-ISO 9001:2000 en municipios. 2009.
 Convenio con programa Municalidad: Calidad en la gestión municipal. 2009.
 Convenio con Sistema de Identificación Nacional Tributario y Social (SINTyS). 2009.
 Documentación generada en el Sistema de Gestión de Calidad: Manual de Calidad, Procedimientos Generales,
Documentos Generales, Instructivos, Formularios.

Características generales de la iniciativa

Emisión automática de la tasa por servicios asistenciales: La emisión y cobro de la tasa por servicios asistenciales,
derivada de la aplicación de la Ordenanza Fiscal e Impositiva, estaba tercerizada en la Fundación Hospital Municipal Dr.
Héctor Cura. Esta funcionaba en el mismo nosocomio como una organización paralela, que disponía del 11% del total de
los ingresos. Ante la decisión del Intendente Municipal de discontinuar esta tercerización, se hizo necesario que el
personal municipal asumiera dicho proceso. Una de las debilidades encontradas derivaba de la emisión manual del
recibo de cobro de tasas. Ante esto, se solicitó a la Subsecretaría de la Gestión Pública el desarrollo de un sistema
informático que contemplara esta nueva demanda, el cual tuvo como característica diferencial que integró tres pilares
básicos -software, rediseño de procesos y capacitación del personal- entendiendo que debía aprovecharse esta
oportunidad de cambio de software para mejorar la gestión e iniciar un cambio cultural. Esto implicó la implantación de
nuevas prácticas: a) la tasa se realiza a una HC, de modo que no puede haber personas que carezcan de la misma, aunque
se trate de una prestación esporádica y de un no residente; b) la tasa resulta del cruce de la prestación recibida (según
nomenclador) y la condición socio-económica de la persona; c) la situación económica prevalece sobre la condición
financiera: si una persona no tiene dinero para pagar una prestación porque aún no cobró el sueldo, el sistema registra la
deuda, que genera intereses como cualquier tasa municipal, y puede ser abonada en forma parcial o total durante las 24
horas en cualquiera de las cajas habilitadas en el Hospital. Esto quitó presión a la Oficina de Carnet Hospitalario, pero
también puso de manifiesto los graves problemas de identificación de las personas y las incoherencias entre las bases de
datos del Hospital (que debía tasar) y de Carnet Hospitalario (que otorgaba la condición socio-económica).
Historia clínica automática: Para empezar a resolver los problemas de identidad de las personas era necesario agregar al
Carnet Hospitalario el número de historia clínica y generar la práctica organizacional de referenciar todas las solicitudes
de prestaciones al número de HC. Pero esta iniciativa fracasó porque el tiempo que demandaba su emisión (un mínimo
de 10’ por HC) era excesivo frente a una demanda de renovación de carnet de 80 familias por día, considerando que en
la mayor parte de los mismos no constaba este dato. Ello requirió desarrollar tres procesos en forma paralela: a) contar
con el consenso de la Dirección de Estadística, hasta entonces “dueña” del proceso de alta de HC: ello requirió evaluar en forma conjunta el riesgo de duplicar HC que hasta entonces tuvieran soporte papel, e iniciar un proceso de
digitalización de dichos soportes. Este proceso fue iniciado pero no completado, ya que el sistema otorgó suficiente
seguridad y el propio personal de la Dirección decidió archivar esos soportes; b) desarrollar una aplicación informática
que otorgara el número de HC de manera automática las 24 horas del día, a lo que se sumaba el rediseño de procesos
para completar la información básica, la capacitación de todos los administrativos de los servicios hospitalarios y cajeros
para cuidar la calidad de los datos, y las auditorías para controlar el ajuste a los procesos. Desde el momento de
implementación de HC automática, pudo emitirse el Carnet Hospitalario con todos los datos de las personas; c)
desarrollar procesos para la detección previa de potenciales HC ya ingresadas al sistema, para evitar la apertura de
duplicadas. Ello implicó el desarrollo de una aplicación que busca a las personas en las distintas bases por apellido y
nombre (en todos los casos, idéntico o parecido, para también localizar a las potenciales HC abiertas con errores), fecha
de nacimiento, y/o tipo y número de documento. Esta pantalla reporta un % de confiabilidad del dato.
Unificación espacial de los trámites: El problema de la falta de terminación de los trámites derivado de la dispersión
espacial de las oficinas, se resolvió con la unificación de procesos en la Oficina de Carnet Hospitalario. Ello requirió el
análisis previo del flujo incremental de personas, y la dotación de más puestos informáticos para su procesamiento.
Posteriormente, en particular cuando se resolvió unificar la fecha de vencimiento de los carnets en 6 meses, se debió
reforzar con una persona más, así como agregar un nuevo puesto al lado de la caja principal del hospital, para el ingreso
de las personas con condición social 4 y 5, las que tradicionalmente no tenían Carnet Hospitalario y, en la mayor parte
de los casos, no requerían la apertura de HC. La unificación espacial, concretada en junio de 2009, permitió emitir en el
momento el Carnet Hospitalario conteniendo los datos de identidad de todos los miembros del grupo familiar, más el
número de HC y la condición socio-económica (datos básicos para la solicitud de estudios o la emisión de la tasa), y los
apellidos de los profesionales de cabecera (médico y odontólogo).
Mejoramiento de los datos: El problema de la baja calidad de los datos ingresados a las bases, requirió establecer
estrategias sucesivas para su mejoramiento. En primer término se enviaron los padrones a los médicos de cabecera para
que ellos aportaran más información sobre los pacientes a cargo en base a las fichas que se utilizan en los centros de
salud barriales. Este proceso aportó pocas novedades. Posteriormente se firmó un convenio con el Sistema de Identificación Nacional Tributario y Social (Sintys) para el cruce de las bases de datos; el primer cruce arrojó un bajo
porcentaje de coincidencias lo que obligó a pensar en estrategias alternativas que consideraran la altísima cantidad de
registros involucrados, la escasez de personal y la necesidad de mejorar sin interrumpir la operatoria cotidiana. Para ello
se diseñaron nuevos procesos de ABM de datos, se modificó el tiempo de vigencia de los carnets hospitalarios (que se
unificó en seis meses) y se generaron incentivos para la renovación de los carnets vencidos (se empezó a depurar la
cápita de los médicos del SMS, que hasta entonces era histórica y sólo contemplaba altas o pases, operando en baja
progresiva de los carnet vencidos). Los nuevos procesos implicaron la solicitud de DNI al momento del alta de una HC y
la dotación de scanner en distintos puestos que requerían dar un alta de HC ante emergencias (guardias, cajas, etc.), la
implantación de auditorías que revisaran a posteriori esas altas, el ingreso al Sintys y otras bases nacionales para
constatar la identidad de las personas, el desarrollo de una aplicación que detecta automáticamente posibles HC repetidas
y los procesos administrativos e informáticos necesarios para su unificación, y la organización de distintos cruces
propios para la depuración de duplicados y mejoramiento de los datos. Entre los procesos implementados, se destaca la
articulación con la delegación del Registro Provincial de las Personas, que mejora los datos de los recién nacidos (antes
identificados con el apellido de la madre y el aditamento de RN) apenas obtienen su DNI.
Unificación de bases de datos: Los problemas de comunicación interna y la lentitud del sistema informático requerían la
unificación de las cuatro bases de datos principales. Ello implicó el abordaje de varios procesos en paralelo: a) el
análisis, depuración y correlación de datos entre las bases, que garantizara la conservación del 100% de los datos,
asegurara la identidad de la persona antes de fusionar los datos provenientes de distintas bases, y evitara la apertura de
nuevas HC en forma innecesaria. Ello requirió procesos de limpieza de las bases (tales como separar del campo apellido
datos relacionados con la ubicación física o el estado de las historias clínicas) y búsquedas sucesivas para detectar
coincidencias dentro de las bases y entre ellas; También se realizó un proceso de depuración muy importante, en los
casos de HC abiertas sin datos (o con escasos datos que impedían detectar identidad) siempre que no tuvieran
prestaciones o tasas asociadas; b) la modificación de las aplicaciones informáticas que se referenciaban con cada una
de las bases de datos; c) el alta de nuevas HC, cuando agotadas las búsquedas y cruces de datos no se podía dar certeza
de que los datos encontrados en dos bases distintas se correspondían a la misma persona.

Recursos humanos involucrados

Este equipo de trabajo multidisciplinario permitió encontrar diferentes posibilidades de solución a cada problema
planteado, lo cual enriqueció el proceso a partir de una eficiente complementariedad, coordinación y articulación de las
diferentes áreas involucradas. Sin embargo requirió de un período de adaptación al estilo de trabajo planteado, debido a la
tradición de la falta de procesos escritos, en constante evolución y con alta rotación de personal.
Cabe señalar que no existe un ámbito físico específico para el desarrollo de la tarea del equipo multidisciplinario, ya que
cada responsable desarrolla sus tareas en dependencias distantes entre sí. Resulto necesario, entonces, establecer
mecanismos de comunicación bidireccional que fomentaron el grado de confianza y compromiso asumido por cada área
en la búsqueda de soluciones efectivas, lo cual implicó un cambio cultural de gran magnitud en la organización. El equipo
se valió del correo electrónico, el teléfono y reuniones de trabajo frecuentes y dinámicas en diferentes lugares de la
organización, dependiendo de los temas a tratar.

Financiamiento

La mayor parte de los procesos de cambio emprendidos fueron de muy bajo costo y se basaron en una reasignación de
recursos o un mejor aprovechamiento de los mismos, o en la articulación con organismos provinciales o

Evaluación del impacto de la Experiencia

Si bien la experiencia no está terminada, hasta el momento los impactos son trascendentes en relación a los tres objetivos
propuestos por el sistema de gestión de calidad: mejorar la satisfacción del usuario, promover el adecuado uso del SGC
por parte de los recursos humanos involucrados y mejorar la calidad de la información contenida en la base de datos.
La satisfacción del usuario en la Oficina de Carnet Hospitalario (que actualmente se constituye en el corazón
administrativo del SGC), siempre se encuentra en muy bien valorada tal como lo revelan las encuestas realizadas, a pesar
de que el número de familias que concurren diariamente se ha duplicado desde el inicio del proceso. La calidad de
atención al usuario también se ha visto mejorada por la simplificación e inmediatez del trámite, así como la certeza de que
está bien hecho desde la primera vez, lo que evita tener que concurrir a distintas dependencias municipales para contar con
la documentación básica para la admisión al sistema. En relación con el resto del sistema hospitalario, si bien se reciben
quejas, el solo hecho de establecer un canal de comunicación entre los usuarios y la alta gerencia ha impactado en el
comportamiento de algunos sectores del personal, y ha disminuido la recurrencia a los medios de comunicación como
única forma de convocar la atención de las autoridades.
En relación con la mejora del desempeño del personal, el mantenimiento de indicadores de seguimiento mensual también
ha mejorado algunos comportamientos, en particular en lo relativo al completamiento de los datos básicos y al escaneo de
documentación. El seguimiento también permite monitorear los procesos de unificación de historias clínicas y se
constituye en un incentivo para no cejar en la mejora de estos indicadores.
Respecto a la calidad de la información contenida en la base de datos, si bien hasta el momento se han detectado 12.000
posibles historias clínicas repetidas sobre un universo de 170.000, ya se han unificado más de 3.000, lo que implica una
disminución del 25% de estos casos. La calidad de los datos se ha mejorado sustantivamente, reduciéndose a valores muy
bajos la cantidad de altas de historias clínicas que carecen de los datos de identificación elementales. Por otra parte, a
partir de la implantación de la figura del bloqueo de historias clínicas, se impide la utilización por error o mala intención
de historias clínicas que no puedan ser adjudicadas indubitablemente a personas con identidad cierta, hasta tanto la
persona no se acerque a la Oficina de Carnet Hospitalario a los efectos de realizar todos los análisis pertinentes que
permitan rehabilitar la historia clínica con seguridad.

Mecanismos de seguimiento y evaluación implementados

La organización planifica e implementa las actividades de seguimiento, medición, análisis y mejora para demostrar la
conformidad de las actividades desarrolladas como así también del Sistema de Gestión de Calidad y la eficacia del mismo,
mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de la auditorías, el análisis de datos,
los indicadores, las acciones correctivas y preventivas, la revisión por la Dirección y los lineamientos estratégicos y
oportunidades de mejoras que señale el Comité de Calidad.
Satisfacción del usuario: La organización mide la satisfacción de los usuarios y el desempeño del SGC mediante diversas
formas de retroalimentación como son las encuestas y los formularios de sugerencias y reclamos. Las encuestas de
satisfacción son autoadministradas y los formularios de sugerencias y reclamos están disponibles en los siete buzones
repartidos en el Hospital y la Secretaria de Desarrollo Social. Estos instrumentos brindan información que contribuye al
logro del objetivo de calidad “Medir la satisfacción del usuario del SGC” y, se traduce en oportunidades de mejora para
todo el sistema.
Auditorias internas: Por medio de un procedimiento documentado, se establece la metodología para realizar las auditorías
internas conforme los requisitos de la Norma ISO 9001:2008. El objetivo del procedimiento es planificar, implementar y
documentar los resultados de las auditorías internas con el fin de determinar el ajuste del Sistema de Gestión de la Calidad
a los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y las disposiciones planificadas, así como evaluar su cumplimiento y eficacia.
Seguimiento y medición de los procesos – Tablero de Comando: La organización realiza el seguimiento y la medición de
los procesos a través de indicadores y metas que exhiben la capacidad del proceso de alcanzar los resultados planificados.
La verificación del cumplimiento de los objetivos y requisitos se realiza a través de encuestas, auditorias de procesos y
evaluaciones internas y/o externas sobre el cumplimiento de las metas.
El Tablero de Comando se constituye en el instrumento que permite el monitoreo permanente del Sistema de Gestión de
Calidad. Para su construcción se han desagregado los objetivos de calidad en objetivos de segundo y tercer nivel. Esto
implica que un objetivo de tercer nivel, contribuye a lograr un objetivo de segundo nivel, que a su vez permite alcanzar el
objetivo de calidad definido en el Manual de Calidad. Una vez obtenido un objetivo operacionalizable, se definió el
instrumento de recolección de la información, responsable de la tarea y responsable de la auditoría, la meta al alcanzar (de
corresponder), la frecuencia de la auditoría, la lectura actual y la del período previo, y el guarismo resultante de la
comparación o la tendencia. Para los indicadores que tienen establecidas metas de alcance, se definieron rangos de modo
de poder determinar los que están en el rango deseado (color verde), los que se alejan en forma negativa de las metas
esperadas (rojo), y los que muestran resultados que se acercan a los valores negativos (amarillo). Por su parte, para los
indicadores que no tienen metas establecidas se utiliza un símbolo que indica si hubo un incremento o disminución del
monitoreo actual respecto al anterior.
No conformidades: Una no conformidad es entendida como todo proceso o actividad del Sistema de Gestión de la Calidad
que no cumple con todos los requisitos, ya se trate de un requisito legal, del usuario o establecido por el Comité de
Calidad. Es responsabilidad de todo el personal identificar y comunicar las no conformidades y es responsabilidad del
Responsable de Calidad revisar que se registran las no conformidades así como su seguimiento.
Para mejora su accesibilidad, se desarrolló un documento Google doc, de acceso disponible vía web para los integrantes
de la alta dirección, cuyos puestos de trabajos se encuentran muy distantes entre sí. A título de ejemplo, la Subsecretaría
de la Gestión Pública se encuentra ubicada a más de 1500 metros de la Oficina de Carnet Hospitalario.
Plan y cronograma de capacitación: El plan de capacitación del Sistema de Gestión de Calidad para el año 2010 define las
prioridades de formación de los recursos humanos para que puedan adquirir y desarrollar conocimientos y habilidades
generales y específicas y, de esa forma, contribuir a la consecución de los objetivos de calidad propuestos.
El plan tiene los siguientes objetivos: 1) Sensibilizar acerca de los beneficios que ofrece la implementación de un SGC
alineado al principio de la mejora continua; 2) Inducir y capacitar sobre los procesos de trabajo implementados, así como
sobre las modificaciones e incorporación de nuevos procesos que se introduzcan durante el año; 3) Informar sobre la
documentación generada y lugar de acceso y disponibilidad; 4) Mejorar el desempeño en el trabajo, lo cual influye
directamente en el desempeño del sistema de gestión de calidad; 5) Mejorar el clima laboral, mediante la interacción entre
recursos humanos afectados a diferentes sectores de la organización y con diferentes grados de autoridad; 6) Generar
espacios de debate y de participación frente a aspectos inherentes al puesto de trabajo, del SGC y de la organización; y 7)
Integrar a las jornadas, en forma gradual, a recursos humanos no involucrados directamente al SGC, a fines de alinear
todos los procesos de trabajo al principio de la calidad.
Se desarrollan actividades de distinto tipo: A) Jornadas de capacitación general: formación general en contenidos de las
ciencias administrativas e informática; B) Jornadas de capacitación específica sobre el SGC: incluye actividades de
sensibilización y formativas sobre procesos e instructivos del SGC; y C) Actividades personalizadas de capacitación:
incluye espacios de capacitación individualizados o para grupos pequeños que requieren refuerzo de capacitación o
entrenamiento para la habilitación del uso de nuevos procesos.
El cronograma del plan de capacitación se refleja en una planilla digital (Gdoc) compartida entre los integrantes de la
Dirección e invitados cuya integración sea pertinente a los fines organizativos.

¿Qué aprendizaje institucional significó el desarrollo de la experiencia?. ¿Este aprendizaje, ha dado lugar a iniciativas específicas?

El principal aprendizaje es que los procesos de cambio en la era digital requieren de la sumatoria de las siguientes
actividades:
 desarrollo de nuevo software
 renovación de hardware e instalación de redes

Pero es fundamental que ellos estén acompañados de:
 rediseño de procesos administrativos
 implementación de instancias de coordinación intrainstitucional
 capacitación para la sensibilización y el cambio cultural
 monitoreo del mantenimiento de los procesos acordados

También resultó importante para el equipo de cambio y la institución comprender que los cambios graduales sostenidos
en el tiempo, aunque pequeños, producen importantes impactos en la organización. Mejorar las primeras 200 historias
clínicas en un universo de 170.000 podría haber resultado desalentador, si no se hubiera tenido en cuenta que eran sólo las
primeras y que detrás de dichas historias clínicas existían 200 personas que tendrían mejorado el soporte administrativo
para una más adecuada atención socio sanitaria. Esta “obsesión” por la calidad del dato pudo ser transferido a los
integrantes más jóvenes del equipo, quienes han adquirido habilidades fundamentales para mejorar los datos de las
historias clínicas.

Después de haber mejorado los datos de más de 40.000 historias clínicas, la experiencia indica que incluso con escasos
recursos humanos y económicos, el trabajo interdisciplinario articulado en pos de objetivos comunes, permite alcanzar
metas que muchos podrían considerar utópicas.

Comentarios

*ETAPAS Y RRHH: INFO Disponible en PDF

Organismo: Municipalidad de Olavarría

Provincia: Buenos Aires

Responsable para contactar:
Mónica Silvana Iturburu

Fecha de Llenado del Formulario:
23 de septiembre de 2010
Calle: Rivadavia

N°: 2801 CP: 7400
Localidad: Olavarría

Municipio: Olavarría Cantidad de habitantes: 103.961 (Fuente:
Censo 2001)

Teléfonos:
02284-440442 - 424255

Fax:
02284-420282
Sitio web: www.olavarria.gov.ar

E-Mail:
gestionpublica@olavarria.gov.ar
monica@iturburu.com.ar
Título de la experiencia:
Sistema de admisión administrativa a los servicios social y sanitario de la Municipalidad de Olavarría